I.Définition de l’organisation

Une organisation est un groupe de personne qui cherche à atteindre des objectifs. Quand l’objectif nécessite le travail de plusieurs personnes il faut répartir le travail : en management on parle de division du travail. La division du travail fait que chaque personne travaille pour effectuer une tache particulière. Il faut donc coordonner le travail de chacun, pour atteindre les objectifs de l’organisation.

Exemple : Dans le camion pizza « Grandé Italia » il y a deux personnes : Paolo qui s’occupe de prendre les commandes au téléphone ainsi que de faire payer les clients et Romano qui prépare les pizzas.

Le camion pizza est une organisation car il y a :

• un groupe de personne (Paolo et Romano) ;

• un objectif commun : s’enrichir ;

• division du travail : les deux personnes se sont réparti les taches : l’une produit, l’autre s’occupe des relations avec la clientèle ;

• coordination : Par exemple c’est Paolo qui indique à Romano quelles pizzas cuire, et Romano indique à Paolo quand les pizzas sont prêtes ;

A.But lucratif / But non lucratif

Le but est la raison pour laquelle l’organisation est créée. Il existe des milliers de but différents. Il est donc impossible de les citer tous. Par contre il est possible de les classer selon qu’ils soient à but lucratif ou non. Quand des gens créent une organisation dans le but de s’enrichir alors on dit que l’organisation à un but lucratif.

Exemple : M. Payet crée un camion bar pour s’enrichir donc son entreprise à un but lucratif. L’association Médecins sans frontière a été créée pour soigner les gens dans les pays où il n’y a pas assez de médecin, cette organisation est donc à but non lucratif.

B.La division du travail et les mécanismes de coordination

C’est la division du travail qui entraine le besoin de coordination. Pour que l’organisation soit efficace Il faut que tous ses membres travaillent en équipe. Les méthodes pour coordonner le travail des membres d’une organisation s’appellent des mécanismes de coordination. Henry Mintzberg, en étudiant de nombreuses organisations, a repéré 6 mécanismes de coordinations.

1.L’ajustement mutuel.

C’est la communication informelle qui permet la coordination entre les membres. Une communication est dite informelle quand elle n’est pas officielle, quand elle est faite sans les contraintes du monde du travail.

Exemple : Lors d’un match de foot entre amis, vous utilisez l’ajustement mutuel pour vous organiser.

2.La supervision directe.

La coordination du travail est réalisée par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent ensemble.

Exemple : un entraineur de basket qui indique la stratégie à suivre aux différents joueurs.

3.La standardisation des procédés de travail.

L’organisation se fixe des façons de travailler qui doivent être respectées par les membres.

Exemple : dans tous les Mac Donald, la façon de préparer un Bigmac est la même.

4.La standardisation des résultats.

L’organisation fixe des résultats à atteindre pour chaque type de travail. Les membres de l’organisation font comme ils veulent pour atteindre le résultat.

Exemple : dans une concession automobile les commerciaux doivent vendre chaque mois 10 voitures. La direction ne fixe pas les méthodes de vente mais un objectif à atteindre.

5.La standardisation des qualifications.

L’uniformisation se fait sur le savoir et les compétences des employés. Si chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes façons de travailler alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour coordonner leur travail.

Exemple : dans les cabinets comptables, le rôle de chacun est défini en fonction de son diplôme.

II.Les ressources

Une organisation à besoin de gens qui travaillent, d’argent, et de possessions matérielles pour atteindre ses objectifs.

A.Les ressources humaines

On appelle ressources humaines l’ensemble des personnes qui travaillent pour une organisation.

Exemples : les salariés d’une entreprise, les membres d’une association, les fonctionnaires dans une administration.

B.Les ressources financières

On appelle ressources financières les différents moyens dont dispose une organisation pour trouver de l’argent.

Exemples : le capital d’une entreprise, les emprunts, les impôts qui financent les administrations, les dons pour une association.

C.Les ressources matérielles

On appelle ressources matérielles tout ce que possède une organisation.

Exemples : les machines, les ordinateurs, les bâtiments, la marque d’une entreprise.

III.Les contraintes

Les organisations ne peuvent pas faire tout ce qu’elles veulent.

A.Les contraintes juridiques

Les organisations évoluent dans un cadre juridique, c’est à dire, un ensemble de lois et de règles. L’entreprise a l’obligation de respecter ces règles sous peine d’être punie par la société.

Exemple : l’association « l’église de la scientologie » est accusée d’escroquerie en bande organisée. Si elle est jugée coupable elle risque la dissolution.

B.Les contraintes de ressources.

Les organisations disposent de ressources financières, humaines, et matérielles limitées. Elles doivent tenir compte du niveau de ressources disponibles pour fixer les objectifs et les moyens de les atteindre.

Exemple : Médecins sans frontière voudrait soigner toutes les personnes de la planète qui n’ont pas accès aux soins. Malheureusement cette association n’a ni l’argent, ni les médecins, ni le matériel pour le faire. L’association doit donc choisir les endroits où elle intervient.

C.Les contraintes de temps

Les objectifs des organisations doivent souvent être atteints avant une certaine date.

Exemple : une association créée pour permettre à des jeunes de pratiquer de la boxe voudra le faire rapidement.

D.Les contraintes de résultat

Les organisations sont créées pour atteindre un but. Si ce but n’est pas atteint elle n’a aucune raison d’exister.

Exemple : une entreprise a un but lucratif, si elle réalise des pertes son propriétaire finira par la fermer.

Synthèse n°2 : Les caractéristiques d’une entreprise

Une entreprise vend des biens ou des services pour réaliser un profit et le partager entre les propriétaires. Les caractéristiques d'une entreprise sont :

I.La dénomination

Il s'agit du nom de l'entreprise.

II.La finalité

La finalité est la raison pour laquelle l’organisation est créée. Une entreprise a pour finalité la survie avec comme principal moyen la réalisation de bénéfices.

III.L'activité

Il s'agit de décrire ce que fait l'entreprise.

Exemple : Intersport commercialise des articles de sport

IV.Type d'activité

Chaque activité peut être classée dans 5 types d'activité :

A.Les entreprises artisanales

Le chef d'entreprise prend personnellement part à l'exécution d'un travail manuel.

Exemples : les plombiers, les menuisiers, les cordonniers, etc.

B.Les entreprises commerciales de biens

Elles achètent des marchandises pour les revendre sans les avoir transformées.

Exemples : les leaderprice, Leclerc, Esprit…

C.Les entreprises commerciales de services

Elles vendent des biens immatériels.

Exemples : les restaurants, les serveurs payant de WOW, les salles de réseaux, les banques, les assurances…

D.Les entreprises industrielles

Elles fabriquent des biens pour les vendre.

Exemples : Yoplait, Peugeot, Brasserie de Bourbon…

E.Les entreprises agricoles

Elles font de l’agriculture de l’élevage, ou de la pêche.

Exemples : entreprise qui traie les vaches pour produire du lait…

V.Le secteur d'activité

Il est habituel de distinguer : secteur primaire, secteur secondaire et secteur tertiaire. Les économistes utilisent souvent une autre terminologie : agriculture, industrie, services.

A.Le secteur primaire

Le secteur primaire est l'ensemble des activités qui produisent des matières premières non transformées. Il comprend l'agriculture, les paysans, la pêche, l'exploitation forestière et l'exploitation minière. Si une entreprise à comme type d’activité « entreprise agricole » elle appartient au secteur primaire.

B.Le secteur secondaire

Le secteur secondaire regroupe les activités liées à la transformation des matières premières issues du secteur primaire. Il comprend des activités aussi variées que l’industrie du bois, l’aéronautique et l’électronique…

C.Le secteur tertiaire

Le secteur tertiaire regroupe toutes les activités économiques qui ne font pas partie des deux autres, essentiellement des services. Par exemple, le conseil, l’assurance, l'enseignement, la grande distribution…

VI.La taille

On distingue 3 types de taille :

• les petites entreprises de 0 à 9 salariés ;

• les moyennes entreprises de 10 à 249 salariés ;

• les grandes entreprises de + de 250 salariés.

D'autres critères peuvent entrer en compte. Eurostat utilise la définition suivante pour les PME :

Les PME sont constituées des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont le chiffre d'affaires n'excède pas 50 millions d'euros ou le total du bilan annuel n'excède pas 43 millions d'euros.

VII.Entreprises privées / Entreprise publiques

Une entreprise est dite publique quand plus de la moitié de son capital appartient à l'Etat.

VIII.La forme juridique et les organes de direction

Le cours de droit de terminale est bien plus précis sur ce domaine. En management nous indiquerons uniquement comment s’appellent les propriétaires et comment s’appelle l’organe de direction des formes d’entreprises les plus courantes.

A.L’entreprise individuelle

L’entreprise individuelle est une entreprise qui appartient à une seule personne. Elle n’a pas la personnalité juridique. L’organe de direction est l’entrepreneur individuel (le seul propriétaire)

B.La Société A Responsabilité Limitée (SARL)

C’est une forme de société dont les propriétaires s’appellent des associés. Les associés prennent les décisions stratégiques lors des assemblées générales. La direction de l’organisation est assurée par un gérant choisi par les associés.

C.L’Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (EURL)

C’est une SARL avec un seul propriétaire.

D.La Société Anonyme (SA)

Les propriétaires s’appellent des actionnaires. Les actionnaires prennent les décisions stratégiques lors des assemblées générales (choix de la direction par exemple). Dans les SA traditionnelles la direction est assurée par un président et un conseil d’administration. Dans les SA à directoire la direction est assurée par un directoire et un conseil de surveillance.

E.La Société par Actions Simplifiée (SAS)

Les propriétaires s’appellent des actionnaires et ce sont les statuts qui précisent qui est comment est assurée la direction.

F.La Société par Action Simplifiée Unipersonnelle (SASU)

Il s’agit d’une SAS avec un seul actionnaire.

IX.La Nationalité

L'adresse du siège social défini la nationalité d'une entreprise.

X.Les ressources matérielles

Tout ce que possède l'entreprise (Structures de production, locaux, brevets…).

XI.Les ressources humaines

Les ressources humaines d'une entreprise sont les personnes qui travaillent pour elle.

XII.Les ressources financières

Les ressources financières d'une entreprise proviennent :

• des résultats des années précédentes ;

• des capitaux apportés par les propriétaires ;

• des emprunts réalisés par l'entreprise.

XIII.Champ d'action

Dans quelle partie du monde ont lieu les ventes. Le champ d'action peut être communal, départemental, régional, national, international.

Synthèse n°3 : Les caractéristiques des administrations publiques

On distingue 3 types d’administrations publiques : les administrations publiques centrales, les collectivités territoriales et les administrations de sécurité sociale.

I.Les administrations publiques centrales

On appelle organisations publiques centrales l’Etat et les différents ministères et services qui en dépendent.

A.Finalités

Les administrations publiques centrales ont deux finalités :

• assurer un service public en donnant ou vendant, à un prix inférieur au coût de revient, des services à la collectivité ;

• gérer le domaine public.

B.Les ressources financières

Les impôts d’état directs et indirects.

C.Ressources humaines

Les fonctionnaires d’Etat.

D.Les ressources matérielles

Tous les biens que l’administration possède.

E.Champ d’action

National.

F.Organes de direction

L’Etat et ses ministères.

II.Les collectivités territoriales

On les appelle aussi administrations publiques locales. Ce sont les régions, départements, communes, et les établissements et organismes qui en dépendent (lycée, collèges, écoles, piscines, parcs…).

A.Finalités

• assurer un service public en donnant ou vendant, à un prix inférieur au coût de revient, des services à la collectivité territoriale gérée ;

• gérer le domaine public.

B.Champ d’action

Le territoire géré.

C.Ressources humaines

Les fonctionnaires territoriaux.

D.Les ressources financières

Les impôts locaux.

E.Les ressources matérielles

Tous les biens que l’administration possède.

F.Organes de direction

Région : Conseil régional.

Département : Conseil général.

Commune : Conseil municipal.

III.Les administrations de sécurité sociale

Les administrations de sécurité sociale (assurance maladie, assurance vieillesse, prestation familiales…) effectuent, pour le compte de la collectivité, des opérations de redistribution des revenus.

A.Finalité

Effectuer des opérations de redistribution pour la collectivité.

B.Champs d’action

National.

C.Ressources humaines

Des fonctionnaires d’Etat + des fonctionnaires territoriaux + des salariés de droit privé.

D.Ressources financières

Les cotisations sociales + impôts sociaux (CRDS + CSG).

E.Les ressources matérielles

Tous les biens que l’administration possède.

F.Organes de direction

Conseil d’administration regroupant des représentants des assurés sociaux, des représentants des employeurs, des représentants de l’Etat, et des personnes compétentes dans certains domaines (médecine…).

Synthèse n°4 : Les caractéristiques d’une association

L'association est une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun leurs connaissances ou leurs activités dans un but autre que de gagner de l'argent. Les syndicats, les congrégations religieuses sont des associations.

I.Finalités

Les associations ont pour finalité de rendre un service, soit à leurs membres, soit à la collectivité, dans un but autre que lucratif.

Exemples : les clubs de sport rendent un service à leur membre alors que les restos du cœur rendent un service à la collectivité.

II.Activité

Ce que fait l’association.

Exemples : Les restos du cœur offre de la nourriture, Médecins sans frontières soigne les personnes qui n’ont pas accès aux soins…

III.Champs d’action

Le champ d’action peut être local, national, ou international.

IV.Nationalité

Dépend des statuts de l’association.

V.Type d’association

A.Associations de fait

Ce sont les associations non déclarées. Elles n’ont pas la personnalité juridique.

B.Associations déclarée

Les associations déclarées à la préfecture ont la personnalité juridique (droits et obligations).

C.Organisation Non Gouvernementale

Association dont le champ d’action est international.

D.Associations déclarées d’utilité publique

Association menant un service public.

VI.Ressources humaines

Une association peut compter sur ses membres, sur des bénévoles et sur des salariés.

VII.Ressources financières

Les ressources financières des associations proviennent des dons, des subventions, ventes de biens ou de services, les cotisations versées par les membres, le parrainage et autre sponsoring.

VIII.Ressources matérielles

Tout ce que possède l’association.

IX.Organe de direction

Les associations peuvent s’organiser comme elles le veulent mais le plus souvent on retrouve :

• une assemblée générale dans laquelle tous les adhérents se réunissent pour prendre les décisions stratégiques et élire un bureau ;

• le bureau qui met en œuvre les décisions prises par l’assemblée. Pour cela il dirige l’association tout au long de l’année.

Synthèse n°5 : Finalités et enjeux des entreprises

La finalité d’une entreprise est la recherche de la survie. Son principal moyen est la réalisation de profit mais elle doit aussi assurer la cohésion de son personnel et s’intégrer à la société dans laquelle elle vit.

I.Les finalités économiques de l’entreprise

La pérennisation de l’entreprise passe par la réalisation de profit. Pour générer ce profit elle doit détecter et répondre aux besoins de ses clients afin de générer de la richesse qu’elle pourra partager entre ses membres.

A.La satisfaction des besoins solvables

L’entreprise produit des biens ou des services pour répondre aux besoins mal satisfaits ou non satisfaits de ses clients. Ces besoins doivent être solvables, c'est-à-dire, provenir de client qui peuvent payer le produit que l’entreprise propose.

B.La création de richesse

L’entreprise vend ses produits. La somme de ses ventes s’appelle le chiffre d’affaires.

Pour fabriquer ses produits, l'entreprise achète des biens et services qu'elle transforme au cours du processus de production : ce sont les consommations intermédiaires.

Lorsque le chiffre d’affaires est supérieur aux consommations intermédiaires l’entreprise crée de la richesse. Cette richesse s’appelle la valeur ajoutée.

C.La répartition de la richesse créée

Tous les acteurs qui ont participé à la production de la valeur ajoutée en reçoivent une part :

• les salariés reçoivent un salaire en contrepartie du travail qu’ils ont fourni ;

• les propriétaires reçoivent des dividendes en contrepartie du capital qu’ils ont apporté ;

• les banques reçoivent des intérêts en contrepartie des prêts qu’elles ont accordés à l’entreprise ;

• les administrations publiques reçoivent des impôts, des taxes et des cotisations sociales en contrepartie des services publics qu’elles ont fournis à l’entreprise ;

• l’entreprise elle-même en garde en réserve une partie pour financer ses prochains investissements.

La répartition de la valeur ajoutée est souvent source de conflit dans l’entreprise chaque acteur voulant la part la plus importante possible.

II.Les finalités sociales et sociétales de l’entreprise

L’entreprise a des responsabilités envers ses salariés et envers la société dans laquelle elle évolue.

A.Les finalités sociales

L’entreprise pour survivre doit avoir le soutien de ses membres. Elle doit tenir compte des besoins de ses salariés et leur offrir des avancées sociales tant en termes de salaire que de condition de travail.

B.Les finalités sociétales

Pour survivre, la recherche de profit de l’entreprise doit respecter la société dans laquelle elle évolue. L’entreprise doit limiter ses impacts négatifs sur l’environnement, les consommateurs…

Synthèse n°6 : Finalités et enjeux des administrations publiques

I.Les finalités des administrations publiques

Les administrations publiques ont deux finalités : assurer un service public et gérer le domaine public.

A.Les missions de service public

Un service public à pour but de satisfaire l’intérêt général. Pour qu’un service soit dit public il doit être rendu par les administrations. Généralement un service est rendu par l’Etat quand le service ne peut pas être satisfait par le marché. Afin de satisfaire l’intérêt général, les services publics doivent respecter 3 principes.

1.Les principes du service public

a)L’égalité

Le principe d’égalité considère que tous les citoyens doivent être traités de manière égale devant la loi. Depuis que l’Etat intervient dans le champ social, l’Etat tient compte des situations des citoyens, on parle donc d’équité.

Exemple : le montant des aides sociales évoluent en fonction de la situation du citoyen : il y a équité. Les pompiers secourent tout le monde sans tenir compte des individus à sauver : il y a égalité.

b)La continuité

Un service public doit fonctionner sans interruption autres que celles prévues. L’une des conséquences de principe est le préavis obligatoire lors des grèves dans le service public.

c)L’adaptabilité aux évolutions technologiques et sociales

Les services publics doivent évoluer avec les besoins de l’intérêt général.

Exemple d’évolutions sociales : lorsque des nouveaux quartiers apparaissent, la poste doit le desservir.

Exemple d’évolution technologique : l’apparition de l’informatique et des bases de données a obligé l’Etat à créer la Commission National de l’Informatique et des Libertés (CNIL) pour s’assurer que des organisations n’abusent pas des données qu’elles collectent.

B.La gestion du domaine public

Le domaine public est constitué de l’ensemble des biens publics. Un bien est dit public s’il a deux caractéristiques :

• on ne peut empêcher les gens de l’utiliser ;

• lorsqu’une personne utilise le bien cela n’empêche pas d’autres personnes de s’en servir.

Il est impossible de faire payer individuellement l’utilisateur de ce type de bien. C’est pour cela que c’est la collectivité qui prend en charge l’entretien de ce type de bien.

Exemple : le phare, les routes sont des exemples de biens publics. Comme on ne peut pas savoir qui les utilise à un moment donné, ce sont les administrations qui financent leur entretien.

II.Comment financer le service public ?

Pour financer les organisations publiques, il faut choisir entre utiliser l'argent fourni par les prélèvements obligatoires et faire payer l'utilisateur.

A.Financement par l’Etat

Lorsque l’Etat finance complètement une activité, on parle de service public non marchand.

Exemple : L’éducation nationale.

B.Financement par un prix

Certains services publics sont financés en partie par leurs usagers. On parle de service public marchand. Le prix de vente est souvent inférieur au coût de revient. Ce genre de service peut être assuré par une personne publique (Etablissement Public à caractère Industriel ou Commercial, entreprise publique) ou une personne privée (entreprise privée). Lorsqu’une personne privée gère un service public elle le fait en respectant les termes d’un contrat public appelé « délégation de service public » ou « concession ».

Exemple : La poste est un EPIC qui gère le service public de transport du courrier. L’entreprise « Autoroute du Sud de la France » est une entreprise privée qui gère des concessions d’autoroutes. Les autoroutes appartiennent à l’Etat mais c’est l’entreprise qui les entretient et qui en contrepartie perçoit l’argent versés par les conducteurs aux péages.

C.Les conséquences du choix de financement

Lorsque l’Etat finance un service public, l’utilisateur est appelé usager. Un usager bénéficie d’un service public en contrepartie des impôts qu’il paye. Quand un service public est financé par un prix, l’usager devient un client. Les clients ont des attentes en termes de qualité plus importante que les usagers. De plus ils souhaitent payer un prix qui dépend du service reçu ce qui remet en cause le principe d’égalité.

Synthèse n°7 : Finalités et enjeux des associations

I.Les deux types de finalités

Les associations peuvent être créées dans deux buts différents

A.Les associations qui rendent un service à leurs adhérents

Ce genre d’association à pour but de rendre un service à ses adhérents.

Exemple : un club de karaté à pour but de permettre à ses membres de pratiquer du karaté. Pour cela il va mettre à leur disposition des tatamis, un entraineur...

B.Les associations qui rendent un service à la société

Ce genre d’association est créé pour rendre un service à la collectivité, à la société. Il arrive parfois que les associations rendent un service public. Dans ce cas, l’association passe un contrat de délégation de service public avec une administration.

Exemple : les restos du cœur collecte et distribue de la nourriture aux personnes qui n’ont pas les moyens de s’en acheter.

II.Que se passe-t-il quand l’association dégage un surplus

Comme toutes les organisations, les associations ont des produits et des charges. Il arrive que les produits soient supérieurs aux charges. Dans ce cas on parle de surplus (et non de bénéfice comme dans les entreprises). Comme le but d’une association est non lucratif, le surplus ne doit pas être partagé entre les adhérents. Le surplus doit être utilisé pour réaliser la finalité de l’association.

Synthèse n°8 : L’organisation et l’environnement en interaction

Les organisations peuvent avoir deux buts : un but lucratif ou un but non lucratif. Pour atteindre ces buts elles doivent se fixer des objectifs qui répondent à leurs finalités (accroître le profit, développer des services non marchands). Quels sont les différents objectifs qu'une organisation peut se fixer ? Quels sont les éléments qui influent sur le choix de ces objectifs ?

I.Les différents objectifs

Fixer des objectifs est l’élément central de la prise de décision dans l’entreprise. Les objectifs peuvent prendre des formes différentes selon l’organisation, mais ils devront toujours répondre aux finalités de l’organisation.

II.La mesure des objectifs

La mesure d’un objectif n’est pas obligatoire pour une organisation. Mais comment savoir si l’objectif est atteint si on ne le quantifie pas ? C’est pour cela que plus l’horizon d’un objectif est proche plus il est quantifiable. Le caractère quantifiable d’un objectif dépend aussi de son influence sur l’organisation. Si l’objectif est difficilement réalisable, ou s’il ne fédère pas l’organisation autour de lui, il vaut mieux ne pas le quantifier pour ne pas risquer d’endommager la cohésion du groupe.

III.Quels sont les éléments qui influent sur le choix des objectifs ?

Le choix des objectifs se fait en fonction de ce qu'il se passe en dehors de l'entreprise (l'environnement), mais aussi en fonction des capacités de l'entreprise (ses différentes ressources)

A.Les éléments externes : l'environnement

L’environnement est constitué par tout ce qui ne fait pas partie de l’organisation. Sa connaissance est essentielle car les managers, avant de prendre certaines décisions, doivent avoir une information aussi précise que possible de l’état de l’environnement dans lequel leur organisation évolue.

Les données de l’environnement sont positives lorsqu’elles permettent à l’organisation d’améliorer son activité, d’atteindre ses objectifs. Il s’agit alors d’opportunités.

Au contraire, lorsque ces données sont défavorables à l’organisation, c’est-à-dire qu’elles nuisent à la réalisation des objectifs ou qu’elles limitent le champ des possibles, il s’agit alors de menaces.

1.Le microenvironnement

Le premier facteur d’influence pour une organisation est ses partenaires directs : clients, usagers, fournisseurs, concurrents, et autres organisations, administrations et pouvoirs publics et les divers groupes de pression ou lobbies. C’est ce qu’on peut appeler l’environnement de proximité ou microenvironnement.

L’organisation se doit de prendre en compte les finalités de ses partenaires, même si souvent elles sont antagonistes.

Contrairement au macroenvironnement, l’entreprise peut influencer son microenvironnement.

2.Le macroenvironnement

Le macro-environnement est composé de phénomènes plus globaux et plus lointains donc plus difficiles à cerner et quasiment impossible à influencer : l’environnement général. Lors de la fixation des objectifs, l’organisation doit veiller à intégrer les données issues de cet environnement.

• Environnement économique ex : internationalisation des échanges, interdépendance des économies.

• Environnement socioculturel ex : prise en compte par les clients/usagers de l’écologie, d’un besoin de consommation éthique, développement des familles monoparentales.

• Environnement démographique ex : vieillissement de la population dans les pays développés.

• Environnement juridique ex : renforcement des réglementations, des normes, etc.

• Environnement technologique ex : développement des techniques liées à l’internet.

L’organisation doit être dynamique et évolutive pour s’adapter en permanence aux modifications de l’environnement.

B.Les éléments internes :

La définition des objectifs suppose de prendre en compte et d’évaluer les ressources de l’organisation sans lesquelles les objectifs deviendraient en pratique irréalisables. Toutes les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs ne doivent pas être immédiatement disponibles au seing de l’organisation mais elles doivent être néanmoins accessibles.

Synthèse n°9 : La définition du produit

Les objectifs :

• Repérer dans des documents les produits proposés par une organisation.

• Indiquez si les produits proposés sont des biens ou des services voir les deux.

• Indiquez la phase du cycle de vie dans laquelle se trouve un produit.

• Caractérisez le marché d’une organisation.

• Repérez et décrire les segments ciblés par une organisation.

I.Les produits

A.La distinction entre les biens et les services

Les organisations proposent des biens matériels et/ou des services. Un service peut être une prestation réalisée par un professionnel ou la mise à disposition temporaire d’un produit. De plus en plus, les organisations vendent ou donnent des services attachés aux biens (garantie, formation etc.…)

Exemple : Lorsque l’entreprise But vous vend une machine à laver (un bien) elle vous propose une garantie supplémentaire (un service).

B.Le cycle de vie des produits

Comme pour un individu, la vie d'un produit peut être analysée en plusieurs phases qui vont du lancement (la naissance) au développement (l’adolescence) puis à la maturité (l'âge adulte), enfin au déclin (la vieilles et la mort). Ces différentes périodes constituent le cycle de vie d'un produit ou d’un marché.

1.Les quatre phases du cycle de vie d’un produit

a)La phase de lancement.

C’est la phase d'introduction d'un nouveau type de produit. La croissance est généralement assez faible car l'innovation prend du temps à se diffuser. Les consommateurs sont peu nombreux et considérés comme des innovateurs. Ce type de consommateur est généralement prêt à payer cher la nouveauté. La concurrence n’est pas nombreuse et il arrive que des normes différentes se combattent (DVD+ et DVD-).

b)La phase de développement.

C’est la phase de croissance du produit. Le nouveau produit est mieux connu et attire rapidement de nouveaux clients. Le volume de vente augmente ce qui permet des réductions de coût et donc de prix. La croissance du marché attire de nouveaux concurrents.

c)La phase de maturité.

Le produit cesse d'être une innovation, il s'est déjà largement diffusé et connaît donc une croissance des ventes beaucoup plus faible, voire nulle.

d)La phase de déclin.

Le produit est dépassé par de nouvelles innovations et il connaît un déclin de ses ventes.

2.Le cycle de vie en schéma

On constate sur le schéma que le bénéfice maximal est atteint entre la fin de la phase de développement et le début de la phase de maturité.

3.Les cycles de vie différents

Il faut confondre que la durée des phases dépend du produit : certains produits ont des cycles très court (un film, les gadgets…), d’autres très longs (la voiture, Coca-Cola). Enfin certains produits renaissent après leur phase de déclin (le Solex ou la Vespa). La mercatique joue un rôle important dans ces renaissances.

II.Le marché

Le marché peut se définir comme la rencontre d’une offre et d’une demande à un moment donné et dans un lieu donné. Le marché est caractérisé par :

• sa dimension géographique (locale, nationale, internationale) ;

• sa dimension commerciale (le nombre de concurrent, le type de clientèle etc.) ;

• son macro-environnement (économique, sociologique etc.)

Dans un marché on trouve différents types de clients :

• les clients actuels ;

• les clients de la concurrence ;

• les non consommateurs relatifs (ceux qui ne consomment pas encore le produit) ;

• les non consommateurs absolus (ceux qui ne consommeront jamais le produit).

III.Adaptation de l’offre à la demande

A.La segmentation du marché

1.Définition

Une entreprise doit adapter son offre à la demande. Cela signifie qu’il faut que le produit corresponde aux attentes des clients. Le problème est que tous les clients n’ont pas les mêmes attentes. Essayez de produire un jean qui plait à la fois aux femmes, aux hommes, aux jeunes, aux personnes âgées, aux français, aux chinois etc. La solution consiste donc à découper le marché en plusieurs groupes de consommateurs pour répondre à leurs besoins spécifiques.

2.Les objectifs

L’analyse d’un segment de clientèle permet de mieux connaitre les attentes d’un groupe de client. Grâce à cela on peut :

• mieux répondre aux attentes des clients que les concurrents ;

• trouver de nouvelles opportunités dans un marché arrivé à maturité.

Exemples :

La Société Générale a été la première à proposer aux clients surendettés des regroupements de crédit. En étudiant le marché, la Société Générale a su regrouper des clients avec des besoins identiques pour leur proposer un produit adapté.

Quicksilver propose des vêtements spécifiques à des gens qui font du surf.

3.Les principaux critères de segmentation

a)Les critères démographiques, géographiques, sociaux et économiques

Ce sont les critères les plus objectifs et les plus facilement mesurable.

b)Les critères de personnalité et de style de vie

Il est possible de regrouper les clients selon leur style de vie (surfeur, homosexuel,…)

Exemples : Quicksilver et ses vêtements pour surfeur, Nolife TV et ses émissions pour les accros d’internet…

c)Les critères comportementaux

Les critères comportementaux permettent de segmenter le public sur la base des conduites ou des actes observables : fidélité, rôle dans le processus de décision d’achat, quantité consommées, rentabilité, mode de consommation, événements…)

Exemples : Air France propose des cartes d’abonnement pour ses clients qui voyagent beaucoup, Orage distingue les clients professionnels des clients particuliers et propose à chacun des abonnements particuliers.

d)Les critères d’avantages recherchés-

L’organisation peut regrouper la clientèle en fonction de ce qu’elle recherche dans le produit.

Exemple : Le dentifrice Signal existe en plusieurs versions : celle pour les clients qui veulent une haleine fraiche, celle pour les clients qui veulent des dents blanches etc.

B.L’analyse du marché

Pour segmenter le marché il faut récolter des informations sur les différents types de client. Les organisations utilisent des études de marché qui permettent une meilleure connaissance des attentes des clients et des utilisateurs de biens et services. Ces informations peuvent être de nature quantitative (revenu, âge…) ou qualitatives (opinions, motivations).

Synthèse n°10 : La mesure du résultat et le déclenchement des actions correctrices

I.Le système d’information, support du pilotage de l’organisation

Le système d’information (SI) est l’ensemble des moyens humains et matériels utilisés pour collecter, traiter, stocker et diffuser l’information dans l’organisation. Le SI sert à comprendre les évolutions du marché. Pour cela il regroupe les informations sur l’environnement et sur l’organisation et les distribues aux membres de l’organisation qui en ont besoin. Par exemple, le dirigeant s’en sert pour prendre les décisions.

Exemples : Chez Renault, le SI permet aux vendeurs de voitures de connaître le prix de chaque voiture en fonction des options choisies par le client. Chaque vente est enregistrée par les vendeurs dans le SI. Le SI regroupe les informations saisies par chaque vendeur dans un tableau qui permettra à la direction de connaître quelles sont les options que les clients préfèrent. Lors de

Le choix d'un système d'information intégré, front et back-office, spécifique à cette activité, est arrêté.

Objectifs: proposer la même interface à tous les acteurs : internautes, télé opératrices, commerciaux.

Un appel d'offres organisé par le cabinet Valtech Axelboss aboutit à une short list de 4 sociétés. Entre temps, le consultant a élaboré un cahier des charges, en rapport avec le budget dégagé, lui-même calculé en fonction du chiffre d'affaires espéré.

Ce dernier recensait les processus front-office pour chacun des 3 canaux de vente (call center, Web, magasin),

ainsi que le back-office : gestion des fournisseurs, préparation et expédition des commandes, reporting.

Par ailleurs, Valtech a participé à la maîtrise d'ouvrage lors de la mise en oeuvre de la solution logicielle.

Ceitel a finalement été retenu. Le concept de briques logicielles, pour les achats, le front-office, l'interface, a séduit. Le système est facile à manier pour traiter les commandes dans toute la chaîne. Ceitel est également chargé d'intégrer son logiciel à l'architecture informatique. Valérie Di Cicco se dit satisfaite de son système, même si le nombre de transactions en ligne via le Web est encore faible.

Quant au chantier actuel, il consiste en la constitution d'une base de données marketing à partir des coordonnées des demandeurs du catalogue papier, ainsi que des internautes qui doivent s'enregistrer sur le site pour passer commande. Le BHV a déjà 9 000 clients.

Un changement de prestataire pour la logistique a eu lieu après la cession d'activités de Dilipack, remplacé par le service livraison du BHV et Chronopost.

Le BHV joue la transparence en faisant participer ses clients aux frais de livraison. Le BHV Médical estime à 3 ans le retour sur investissement de ce projet au budget inférieur à 150 000 euros. Mais il devrait surtout servir de test aux autres développements prévus par le distributeur spécialisé ( ex : le site bhvservices.com : "travaux à domicile", mise en relation bricoleurs / professionnels, commande de pièces détachées en ligne, actuellement à l'étude,…). Une manière de soigner un e-commerce plutôt mal en point.

Organisation :

Le mécanismes de commercialisation du matériel médical par le BHV repose sur 4 leviers:

1 : le web showroom qui présente quelques-unes des références les plus demandées (une centaine en stock). Des écrans et une liaison spécialisée (LS) permettent aux vendeurs de faire des démonstrations du site.

2 : un call center avec 3 télévendeurs, relayés par le centre d'appels d'Ivry-sur-Seine en cas de débordement. Les télé opérateurs de ce centre se contentent de prendre les appels et de les communiquer au BHV Médical.

3 : un site web transactionnel, avec paiement sécurisé et suivi de la commande. Un mail est systématiquement envoyé pour détailler les conditions de livraison.

4 : un catalogue papier de 1 653 références dont la nomenclature a été revue pour la moitié des articles, afin de devenir concurrentiel. (1° exemplaire en mai dernier, adressé à 13 000 professionnels de la santé et particuliers. Ces derniers représentent 40 % des visiteurs du showroom, 50 % des internautes, mais seulement 10 % des utilisateurs du téléphone).

Rôle du site

Les rubriques :

• BHV: Magasins, Horaires, Mon Magasin, Historique, Le BHV recrute, Le BHV médical, Rapports d'activité

• Pratique: Les Dossiers, Bricolo fiches, Brico design, Fiches déco, Calculatrices, Fiches Conseils, Guides d'achat, Commande de chèques cadeaux

• Cofinoga: Infos et promos, Mon compte, Mes S'Miles, Changement : - d'adresse - de nom - de banque

• Partenaires: CyberBricoleur, BHV Médical, BHV services, Cofinoga, Points Ciel, Vivavances, Lafayette voyages, Lafayette mariage

• Et aussi: des Catalogues, jeux (Exaventure et Mission Cléopatre), réductions et remises, points S'Miles, avantages carte, RDV avec les Ensembliers,…

Le site BHV.fr permet aux internautes de découvrir les activités de l'entreprise, ses produits et ses services et a permis de passer des commandes (ce qui n'est plus le cas aujourd'hui).

L'avantage du site est principalement de mieux connaître les clients, car ils peuvent remplir une fiche signalétique pour consulter leur compte Cofinoga. Ainsi, le BHV implémente son CRM et gagne en efficacité, et en réactivité: il peut cibler ses actions et affiner sa connaissance de ses clients, et ainsi, mieux répondre à leurs attentes.

C - La mise en place des SID

Présentation du partenariat Groupe Galeries Lafayette - IBM

Le groupe Galeries Lafayette a confié à IBM Global Services l'informatique de Cofinoga et de la branche Grands magasins.

L'enjeu : renforcer le rôle du système d'information dans la création de valeurs et conforter sa position comme acteur majeur grâce à de nouvelles formes de commerce.

Bénéfice client : prestations informatiques compétitives, coûts maîtrisés, renforcement de l'expertise métier de LaSer Informatique.

Une solution à 2 volets :

• Signature d'un contrat de Strategic outsourcing (externalisation) sur 15 ans avec IBM Global Services,

• Constitution d'une offre de service leader avec LaSer Informatique (Services IBM). Prise en charge de toute la chaîne informatique (conseil, développement, exploitation, production, maintenance) à travers la création d'une société commune à IBM et Laser, dédiée à cette activité.

L'alliance stratégique conclue le 29 juin 1999 comprend 2 volets :

Un contrat d'externalisation et la constitution d'une offre de services leader pour le commerce.

En faisant le choix de l'externalisation pour 2 de ses branches, le leader français de la distribution de centre-ville fait du système d'information un outil de compétitivité. De plus, le groupe donne une dynamique nouvelle à son activité de services en s'appuyant sur les technologies et méthodes développées par IBM pour le secteur de la distribution. Le pivot de cette alliance est LaSerInformatique, filiale de LASER, l'entité Services du groupe Galeries Lafayette.

Le contrat d'externalisation (1,1 milliard d'€), est le plus important jamais signé en France. Il concerne les systèmes d'information d'une grande partie du groupe Galeries Lafayette (Galeries Lafayette, Nouvelles Galeries, Cofinoga).

Il porte sur la gestion de toute la chaîne informatique : conseil, développement, infrastructures, exploitation, production et maintenance.

Une nouvelle société a été créée pour faciliter la mise en oeuvre du contrat : la SDDC (Service Delivery for Distribution Company), filiale commune de LASER et d'IBM Global Services, majoritairement détenue par IBM.

Les avantages de ces SID

Le traitement en toute sécurité des transactions en temps réel est vital pour 2 raisons majeures:

l'informatique est au cœur de la relation avec le consommateur et les volumes à traiter sont considérables ( front office, gestion des stocks, logistique, marketing direct, gestion des données clients,…).

Le leader mondial des services informatiques fournit la puissance informatique nécessaire au groupe, afin de renforcer le rôle du système d'information dans la création de valeurs et bénéficier d'un service d'un haut niveau de qualité associé à une parfaite maîtrise des coûts. En fédérant leurs savoir-faire, le groupe Galeries Lafayette et IBM Global Service reconnaissent les synergies à faire valoir entre la maîtrise des métiers de la distribution et la connaissance des technologies appliquées à ce secteur.

C'est l'objet du second volet de l'alliance : développer ensemble, sous la responsabilité de LaSer Informatique, des applications innovantes pour la distribution. Dans l'e-business en particulier.

1. Présentation de Cofinoga

Fondée en 1968, Cofinoga commercialise des produits d'assurance et de prévoyance ainsi que des crédits à la consommation. Leader depuis 1990 sur le marché français des cartes privatives, Cofinoga est également fortement engagée à l'international.

Cofinoga gère simultanément les cartes de ses propres clients et celles d'autres enseignes telles que : Galeries Lafayette, BHV, Nouvelles Galeries, Casino, etc..

Avec 2200 collaborateurs, Cofinoga compte au total 5 millions de clients. Sa particularité est d'administrer et d'animer sa clientèle à distance.

L'organisation de Cofinoga

Depuis 1998, l'organisme de crédit, qui gère plus de 28 502 millions de francs d'encours, s'est structuré en 2 grands pôles (au total, 2 760 salariés dont 492 à l'international).

Objectif : coller plus étroitement aux attentes et à la culture de ses clients.

Le premier, dit "opérationnel" regroupe l'activité internationale, filiales et développement, d'une part. Et les activités France (gestion des partenariats, des crédits et des cartes), de l'autre.

Le marché français est organisé sous la forme de cinq business units, de véritables micro-entreprises qui disposent de tous les moyens nécessaires à la relation commerciale avec les partenaires et leurs clients.

Soit:

clientèle Galeries Lafayette, Nouvelles Galeries et magasins de centre-ville ;

clientèle BHV, Casino et enseignes spécialisées ;

clientèle cartes privatives mono-enseignes (Ford, Continent...) ;

gestion pour compte de tiers

et clientèle grand public acquise en direct (Médiatis : nouvelle marque dédiée au crédit en direct).

Le second, dit "corporate" rassemble les services finances, juridique, ressources humaines et communication, et la direction du marketing stratégique.

Le BVH fait partie du réseau Cofinoga, qui propose les avantages suivants :

Des offres nationales, avec la carte (gratuite), utilisable dans 25 000 magasins du réseau Cofinoga (réductions, facilités de paiement, récompenses, offres en avant première, service clientèle, des agences Cofinoga, 24h/24h : relevé de compte, situation au jour le jour...).

25 000 points de vente ( grandes enseignes françaises : BHV, Galeries Lafayette, Go Sport, Monoprix... et 4 000 commerçants).

Un site : cofinoga.fr (les meilleures offres hebdomadaires des magasins).

Choix de règlement : relevé mensuel précis des opérations (règlement immédiat, paiement en 3 fois ou étalement des dépenses).

Programme POINTS CIEL : Achats récompensés par des points fidélité (voyage ou offres catalogue,…).

Services : (financements complémentaires, 250 distributeurs de billets, produits d’assurance, abonnements magazines, club de vins et centre de réservation pour les voyages).

Fonctionnement : Paiement avec la carte en magasin, et consultation en ligne du compte (choix de règlement, relevé, suivi).

Le réseau :

Grands Magasins Galeries Lafayette Nouvelles Galeries BHV

Citymarchés Monoprix Lafayette Gourmet Inno

Shopping Alain Afflelou André Cdiscount.com Chaussland Comtesse du Barry Courir EuropaQuartz Go Sport New Man Nicolas Orcade-Minelli Pronuptia

Maison Atlas Chrétien Crozatier Fly Gédimat Jardiland Mr. Bricolage Pier Import Singer

TOTAL Fioul Premier TOTALGAZ

Hôtels - Restaurants Bistro Romain Cafétéria Casino Cafétéria Monoprix Hôtels/Restaurant Comfort, Quality et Clarion Autogrill et Côté France Taverne de Maître Kanter (1)

Services Déménageurs Bretons Domoservices Hair Club Interflora.fr Les Taxis Bleus (1) Télémarket.fr

Hypermarchés - Supermarchés Géant Petit Casino Supermarchés Casino

Auto - Moto ECF Géant Carburant PIAGGIO Point S Sécuritest (1) Speedy TOTAL

(stations-service)

Loisirs - Voyages Air France AVIS Carlson Wagonlit Travel Casino Vacances Galeries Lafayette

Voyages Géant Vacances Parc Asterix Péages d'autoroute Phox Pierre et Vacances Piximage SNCF Stations de ski Sunêlia Uship Vivacances.fr VVF vacances 150 golfs en France

Centres Commerciaux Belle Epine Cap Sud Cap 3000 Centre Bourse Créteil Soleil Evry 2 Parly 2 Rosny 2

86 Centres - Villes (3250 commerçants) dont 58 partenaires S'Miles (2382 commerçants).

2. SID Cofinoga

Cofinoga est né en 1968 avec la carte privative des Nouvelles Galeries, dont il est à l'origine le département crédit. Progressivement, l'organisme met en place un système de relations clientèle dont l'objectif est d'apporter - au-delà des prestations de crédit - du service.

Elle développe à partir du milieu des années 1980 un savoir-faire partenarial (gestion de cartes pour comptes de tiers). Une compétence qu'il a pu acquérir grâce à sa maîtrise de la gestion à distance de clientèle, des bases de données (et du marketing direct), et de la gestion du risque.

Ces savoir-faire reposent sur 2 socles :

la technologie, support de traitement personnalisé de la relation client, et les hommes.

A - Présentation des SID

Afin d'optimiser l'utilisation des données de ses clients, Cofinoga a opté pour un progiciel, en orientant ses recherches vers une solution qui favorise une approche de marketing relationnel individualisé.

Le but est de développer la relation clients, en passant par un nouveau système sur la base de l'utilisation simultanée de segmentations, de scores et d'événements.

En terme de marketing opérationnel pour les programmes de fidélisation et les offres, le processus est basé sur l'accès à un datawarehouse central.

Tout d'abord, un datamart consacré aux porteurs de cartes également membres du programme de fidélisation a été mis en place sur un serveur dédié, sous Windows NT. Sa mise à jour hebdomadaire à partir du système d'information central est réalisée au moyen d'une application SAS. Le progiciel retenu, AIMS, est implanté sur 2 serveurs et plusieurs stations client. Un serveur NT/DB2 pour héberger la base de production marketing et opérer les traitements AIMS et un serveur NT/SQL Anywhere pour l'import des données de la base client vers la base de production Marketing.

Le programme de Marketing opérationnel géré par AIMS se compose de plusieurs types de campagnes :

• Campagnes de vente pluri-annuelles

• Campagnes événementielles basées sur des événements client.

Un programme de vente fixant des priorités stratégiques est déclenché pour tout événement significatif : souscription d'un nouveau service, anniversaire, perte de la carte, déménagement…

Actuellement, la chaîne CRM de l'entreprise est complètement automatisée, avec la distribution suivante de logiciels :

• Qualifications : AIMS

• Scoring : SAS

• Segmentation : Knowledge Seeker

• Gestion des campagnes : AIMS

• Marketing événementiel : AIMS

• Relation personnalisée : applications internes devant être transférées sous AIMS

Bénéfices :

1. La capacité à concevoir et exécuter, tout au long de l'année, des campagnes très élaborées de développement de la valeur client

2. L'instantanéité de la réponse à toute réaction ou demande client

3. La pertinence de la gestion des priorités entre les différents types de campagnes : ventes additionnelle, ventes croisées, campagnes événementielles

4- La fiabilité et la simplicité d'emploi du système

Avec AIMS, Cofinoga peut offrir à ses clients, dans des délais très courts, des offres fortement personnalisées, (correspondance élevée aux besoins exprimés).

B - Les outils mis en place

Pour personnaliser chacun de ses 1,2 million de contacts mensuels et vendre plus efficacement, le centre d'appels de Cofinoga s'est doté de 3 outils étroitement interactifs :

Le CTI

Le couplage téléphonie-informatique (CTI) qui autorise un routage intelligent, un outil de gestion des contacts individuels optimise l'utilisation des informations commerciales par les attachés de clientèle, avec aussi une application de pilotage de l'action (suivi de l'atteinte des objectifs et programmation des ripostes en cas de dérive). Une révolution technologique qui bouleverse profondément le mode de management des équipes.

L'objectif est de traiter des masses de contacts avec un niveau de personnalisation élevé. Comment ? A partir de 1995, engagé dans une réorganisation centrée client, Cofinoga s'est orienté vers un couplage CTI, qui permet de gérer un haut niveau de personnalisation dans de bonnes conditions de productivité (1,2 million d'appels mensuels, 2/3 en entrant, 1/3 en sortant). Les métiers sont variés (gestion de clientèle à distance, gestion du crédit et du recouvrement, assurance et abonnements presse,…) et couvrent 150 entreprises.

90 % des appels au centre de Mérignac sont identifiés par France Télécom et peuvent être routés vers le SVI Lucent Technology.

60 % des appels entrants sont reconnus dans la base de données (5 millions de clients) :

Les appelants doivent alors saisir leur date de naissance pour confirmation.

Les "non reconnus" doivent saisir leur numéro de compte pour entrer dans le système.

Pour 35 % des appels (la quasi-totalité des enseignes en mai 1999), le CTI offre des fonctionnalités de pop-up (fiche client à l'écran) de transfert d'appels (voix et données), et de preview dialing (système Centenium).

Cofinoga travaille sur des modalités de routage beaucoup plus fines. (acheminer l'appel vers le même opérateur, spécialiser les attachés d'une enseigne par région / magasin, router un appel féminin vers un homme et vice versa,…). Un client mécontent, qui a déjà appelé pour résoudre un problème, peut être pris en priorité.

Outre les possibilités de routage intelligent, le CTI offre une qualité constante de l'accueil et rend les transferts plus rapides et efficaces. La présélection par le SVI est un petit peu plus longue, mais les clients apprécient cette nouvelle procédure d'accueil qui les rend actifs.

La GCI

L'attaché de clientèle peut anticiper grâce à la mise à disposition en temps réel d'information sur l'appelant, avec la Gestion des Contacts Individuels (GCI) (1997, 20 MF), qui permet de piloter des objectifs commerciaux et de gérer les relations clientèle. Les informations comprises dans la GCI permettent de reconnaître et de personnaliser les contacts.

Dans la base de données (2 millions de client), l'information est structurée en 5 rubriques :

• Synthèse commerciale (segmentation marketing maison : futu, primo, stabilo, nouvo),

• Comportement d'achat (réserve financière, revolving, paiement comptant ou à crédit...),

• Information générale (CSP, âge, situation familiale),

• Contacts et raisons ( ex : perte de carte, non réception du relevé, taux de la carte, montant de la mensualité...).

Lors de la prospection commerciale, on se sert de ces informations. A partir d'une modélisation (comportement d'achat et actions de marketing direct en cours), l'outil propose des argumentaires. Mais les opportunités de vente sont rarement immédiates, d'où la nécessité de former les attachés (80 000 appels par mois), à "décoder les signaux faibles".

A partir de la technique des entretiens-découverte, la GCI permet de mener une démarche active de concrétisation, mais il faut d’abord qualifier le projet. Plus les informations sont nombreuses et précises, plus la relance sera aisée.

L'attaché de clientèle dispose d'une zone libre en bas de son écran, le bloc-notes, destinée à la consignation d'éléments qualitatifs, essentiels pour le ressenti de la relation. Nerf de la guerre en prospection, l'information est aussi capitale pour suivre l'évolution du risque-client. Revalider les données clés de la rubrique information générale permet parfois de déceler des changements. Un changement de situation (ex :divorce) sera consigné, via une codification, sur le risque attaché (indice de recouvrement de niveau 1, 2, 3 ou 4) au compte. Un problème de paiement peut être lié à un changement de situation professionnelle…

L'information est réactualisée, et les contacts (et interlocuteurs internes concernés) sont mémorisés afin de faciliter notamment la gestion des différends. Le système responsabilise les attachés de clientèle, et leur évite des relances difficiles (connaître la gestion de la réclamation du mois dernier avant d’entamer un argumentaire commercial…).

Le EIS

3° outil : l'EIS (Executive Information System, 1996).

Ce système est le cœur de la nouvelle organisation centrée clients, qui va progressivement se substituer à la structuration par métiers.

Depuis 98, l'unité de gestion "cartes privatives" utilise le système de pilotage (téléphonie, courrier, production commerciale et recouvrement), inspiré des systèmes de planification industrielle, avec une matrice qui croise prévisions de flux d'activité et ressources humaines. La planification est ainsi plus fine (à la demi-heure près), et fait gagner en productivité. En reliant objectifs, moyens et indicateurs de mesure, l'EIS permet aux managers de détecter les dérives (fonctionnalités d'aide à l'analyse en ligne des problèmes) et de réagir quasiment en direct pour rétablir la situation (plans d'actions).

Les délais de réaction varient selon le niveau hiérarchique : 1 à 5 jours pour un chargé de clientèle, une semaine à un mois pour son manager, 1 à 3 mois pour un responsable d'unité, de 3 à 12 mois pour un responsable de business unit.

Au niveau opérationnel, l'EIS fait passer d’une culture de reporting a posteriori à une culture en temps réel. L'application informatique comporte 10 familles d'indicateurs (2 en téléphonie). Soit la gestion quantitative des flux via le suivi du taux de prise et la qualité de service (répondre à 80 % des appels en moins de 20 secondes et garantir un temps moyen de traitement de l'appel inférieur à 30 % du temps moyen de communication).

Parmi les autres familles : des objectifs commerciaux par type de produit, la détection de projets (déceler des intentions d'achat sur appels entrants).

Objectif : garder une bonne pénétration commerciale, même quand le volume d'appels baisse.

5. Fonctionnalités de l'application – intérêts des SID :

1 : Mesurer l'atteinte des objectifs en temps réel:

(balanced scoreboards, key performance indicators).

Il est possible d'évaluer la contribution d'une équipe (7 à 12 membres au sein de l'unité cartes privatives) aux résultats de l'unité. Un indicateur vert signifie que celle-ci est plus performante que ses homologues. Le jaune est l'indice d'une situation à surveiller... et le rouge souligne une contribution inférieure à la moyenne. La même déclinaison peut être obtenue au niveau des participations individuelles par équipe.

2 : Génération d'alertes:

Détecter, via l'apparition d'indicateurs rouges, les éventuels problèmes.

3: Analyses des résultats:

Quelles hypothèses avancer si l'on s'aperçoit par exemple, que le nombre de projets détectés est quantitativement trop faible ?

En consultant son écran, le responsable d'équipe pourra étudier un certain nombre de pistes : Quel est le nombre de personnes affectées au téléphone ? Quel est le temps moyen de communication ? Quel est le temps de traitement de l'appel ? Si la cause du dérapage est liée à l'allongement du temps de communication (passage de 2 à 3 min), il faut en déterminer l'origine (problème de non-respect des plannings (salariés affectés au téléphone occupés à d'autres tâches), manque de compétence de l'opérateur, erreur dans un mailing...).

4 : Plan d'action / régulation:

Après élucidation des causes de la dérive, le manager simule, sur la base des prévisions de flux d'appels, un nouveau taux de prise pour rétablir la situation en fin de journée.

Ce qui débouche sur le plan d'action (« Pour retrouver un taux moyen de 94 % sur la journée, il faut affecter les ressources de façon à avoir un pourcentage de 96 % de midi à 19 heures »). La régulation peut se faire sur une ou plusieurs journées. Si le dérapage n'est pas endigué avec ces correctifs, on peut envisager de faire une campagne d'appels sortants qui viendra en retour renforcer un flux d'appels entrants trop faible.

Du reporting au management...

Au-delà des réactions techniques à chaud, la démarche corrective peut également déboucher sur des contrats de progrès individuels (indicateurs déclinés par équipe et au niveau du chargé de clientèle).

Exemple : un opérateur n'arrive pas à atteindre ses objectifs (individualisés en fonction de son niveau d'expérience) en détection de projets. Son responsable s'aperçoit qu'il est en difficulté sur un segment de clientèle donné. Sous la forme d'un plan d'action hebdomadaire, la formation comportera un volet théorique et une phase pratique - avec double écoute - au cours de laquelle on apprendra au chargé de clientèle à rebondir sur des mots clés.

Si un client appelle pour signaler son changement d'adresse, ce sera l'occasion de lui demander s'il a l'intention de faire des travaux et de rappeler les offres de financement maison...

Comment les chargés de clientèle vivent-ils cette surveillance de tous les instants?

Ce nouvel outil apporte une nouvelle culture de management, le but est de soutenir les équipiers dans l'atteinte de leurs objectifs par un coaching de proximité. En mettant à leur disposition un système de mesure de leurs performances, les responsables de l'organisme de crédit souhaitent responsabiliser davantage leurs opérateurs et ainsi les motiver.

Développements futurs de l'outil : relier l'EIS et l'Intranet individuel pour fournir des supports méthodologiques (argumentaires, formations... ) aux attachés de clientèle.

II La migration vers le online

1. Historique du site et description

Site bhv .fr cf + haut

Le e-commerce

De la vente en ligne au consommateur final (B to C) au commerce entre entreprises (B to B), le e-commerce se rapporte surtout au commerce électronique sur Internet. La stratégie commerciale et les choix techniques découlent de la multiplicité de l'offre et de l'exigence croissante du client (ex : relation client).

Le site Cyberbricoleur.com

On y trouve des forums (bâtiment, décoration, électricité, micro-domotique, trucs et astuces, auto, loisirs, petites annonces, animaux,…),

un Club expert, un chat, un menu d'aide, des e-cards ("famille tatoofé"),

Une rubrique "Pratique": Recherche, Les FAQ, Les calculettes, Liens à visiter, Fiches conseils, Brico, Design, Bricolo, Mémos, Chacun son style, Livres utiles, Arena !, Goodies !, Salle de jeux !

Une rubrique "Partenaires": Système D, Tout faire au jardin, Electronique, Pratique, Interfaces PC, Micros & Robots, et le logo du BHV.

Le catalogue BHV (période du 23 novembre au 31 décembre 2002)

Il recense :

• La micro-informatique (ordinateurs, moniteurs, ordinateurs portables, imprimantes et scanners, périphériques, organiseurs, accessoires, logiciels, jeux vidéo,…)

• Téléphonie (mobiles, sans fil, fax,…)

• TV, hi-fi, vidéo, son et photo (caméscopes, appareils photos, TV, combinés, écrans LCD, grands écrans, DVD, home-cinéma, chaînes hi-fi, son,…).

De plus, la 1° page met en avant la carte BHV (facilités de paiement), et les services BHV (prix bas, choix et qualité, conseils de spécialistes, échange ou remboursement, facilités de paiement), la carte Cofinoga et les points S’miles.

http://www.groupegalerieslafayette.fr/actualite/v_groupe/27mai2002/27mai2002.html

Le groupe Galeries Lafayette :

Grands magasins (Galeries Lafayette et NouvellesGaleries avec 96 magasins),

Bazar de l'Hôtel de Ville BHV (avec 19 magasins),

« citymarchés » (Monoprix et Prisunic avec 309magasins),

LASER (Cofinoga, LaSerInformatique, e-LaSer)

C.A. ht 1999 : 5,6 milliards d'euros.

Effectifs : 36 135 personnes. (+ 283 personnes deLaSer Informatique et une cinquantaine de collaborateurs d'IBMGlobal Services, la SDDC sera totalement intégrée à IBM en 2004). Cette entité a vocation à être le prestataire privilégié de LaSerInformatique.

http://www.ceitel.fr/pages/presentation

@

Paul HAZARD

(1878 -1944)

La pensée européenne

au XVIII^e siècle

De Montesquieu à Lessing

Un document produit en version numérique par Pierre Palpant, bénévole,

Courriel : ppalpant@uqac.ca

Dans le cadre de la collection : “ Les classiques des sciences sociales ”

fondée et dirigée par Jean-Marie Tremblay,

professeur de sociologie au Cégep de Chicoutimi

Site web : http : //www.uqac.ca/Classiques_des_sciences_sociales/

Une collection développée en collaboration avec la Bibliothèque

Paul -Émile Boulet de l’Université du Québec à Chicoutimi

Site web : http : //bibliotheque.uqac.ca/