" L’entreprise, qui était pour beaucoup le lieu privilégié de l’aliénation individuelle va-t-elle devenir le lieu central de l’illusion collective ? "

Max Pagès

Introduction

Le Monde titra " le choc des cultures " après l’achat de TF1 par Bouygue, voilà le point de départ de ce dossier.

Partons d’une anecdote pour mettre en lumière le thème de la culture d’entreprise. Le témoignage suivant est celui d’un dirigeant d’une entreprise récemment crée par la fusion de deux entreprises industrielles : " Quand j’ai besoin d’une nouvelle pièce, je peux demander à quelqu’un de l’entreprise A de s’en occuper : il rentrera dans son bureau et je ne le reverrai pas de deux mois mais il reviendra avec un dossier de 2,5kg contenant tous les plans, croquis et dessin possibles de la pièce en question, des machines permettant de la fabriquer, des ateliers et des usines nouvelles pour installer les machines. Face à ce même problème, quelqu’un de l’entreprise B ira immédiatement chercher un sous traitant dans les pages jaunes de l’annuaire. " Cette histoire caractérise bien la culture d’entreprise comme une manière spécifique à l’entreprise de répondre aux problèmes.

Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. Depuis longtemps les chefs d’entreprise ont cherché à créer un " esprit maison ", caractérisant la spécificité de leur savoir-faire vis-à-vis des entreprises concurrentes. Dans cette première constatation, la culture d’entreprise permet à un établissement de se démarquer de ceux qui l’entourent, cependant, ce concept touche l’intérieur même de l’entreprise. L’entreprise est, en effet, une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles, régionales, voire nationales. Cette communauté économique et sociale hétérogène à besoin de cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise contribue à une vision commune de tous les salariés qui composent cette communauté.

Dans une première partie, la définition de la culture ainsi que sa formation seront étudiées à partir d’analyses contemporaines. Ensuite, dans une deuxième partie, ce dossier abordera l’implication de la culture d’entreprise dans le management. Enfin, et en dernière partie, le management d’une entreprise en l’occurrence DisneyLand Paris illustrera un exemple d’application de culture d’entreprise. Pour conclure, un point sera sur l’utilité d’une culture d’entreprise.

1. La culture d’entreprise : définition

1.1 La culture nationale

La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise.

Elle peut être définie comme l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe.

Plusieurs définitions cherchent à expliquer le concept de culture nationale et à montrer la dépendance du fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) envers les valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est elle perçue comme générale et partagée, c’est à dire qu’elle explique le comportement de l’ensemble du corps social. Ces valeurs peuvent être stéréotypées et mal interprétées par un autre groupe social qui ne les connaît pas. Ces images déformées sont révélatrices des barrières culturelles et des sentiments de rejet que peuvent exprimer des individus appartenant à des groupes sociaux différents. La connaissance de la culture de l’autre procure une meilleure compréhension des valeurs convergentes et divergentes qui s’établissent entre deux groupes. Connaître l’autre, c’est connaître sa culture, son identité en tant que membre d’un corps social spécifique. Vouloir imposer ses propres valeurs, c’est établir une relation de domination. Celle-ci se manifeste dans le processus de colonisation, mais également à l’intérieur d’une même société. Les membres des groupes minoritaires doivent adopter ces valeurs jugées " normales ".

La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partagés par la majorité du corps social.

Les valeurs représentent les idées, les croyances fondamentales, la morale (le sacré, le profane) qui sont transmises d’une génération à l’autre. Les valeurs conditionnent les comportements admis, acceptés. La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs culturelles et dans les sociétés religieuses elle devient la valeurs centrale.

Les mythes sont associés à l’histoire nationale et fabriqués pour renforcer les valeurs admises.

Quant aux rites, ce sont toutes les cérémonies qui font revivre les valeurs et les mythes. Les fêtes nationales, les mariages, les funérailles sont commémorées d’une façon spécifique par les différents groupe sociaux. Le rituel de la représentation du pouvoir (une famille royale) est un rite fondamental dans la mesure où il conditionne les rapports de force instaurés dans la société.

Les signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie du groupe social de référence de capter certains éléments de la culture du groupe. Le langage, les symboles nationaux, la danse et la musique, les vêtements folkloriques sont des exemples de ces signes émis par un groupe spécifique.

La bonne réception du message dépend de la volonté de comprendre l’autre avant de porter un jugement de valeur.

La culture nationale n’est pas figée. Elle est évolutive. L’introduction de nouvelles valeurs, l’apparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marqués par l’ouverture de la société sur l’environnement.

La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est à dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à résoudre les conflits internes.

Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des taches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture d’une société .

1.2 L’entreprise a-t-elle une culture ?

Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres.

Au fur et à mesure de que l’entreprise se transforme en institution, elle tend à développer une culture d’entreprise qui est l’élaboration d’un système à la fois culturel, symbolique et imaginaire.

Toute entreprise a une culture spécifique, élaborée au long de son histoire.

Toute entreprise est une affaire de société puisqu’elle est marquée par la culture nationale.

1.3 Culture d’entreprise : définition

La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle est, dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.

La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social.

Comme nous l’avons vu dans la première partie sur la culture nationale, les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir et de penser.

Plus concrètement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles déterminent sa charte de conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le système de récompense et de sanctions adopté. Les valeurs établissent les interdits, les tabous, les marges de liberté qui ne doivent pas être violées.

Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils servent à renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui ont marqué la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du père de l’entreprise, est très exploité, en particulier dans les PME. Le successeur doit s’imposer aux salariés sans pour autant vouloir détruire le mythe qui entoure la personnalité de l’ancien patron.

Certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur entreprise (exemple : Georges Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassiné à la porte de son domicile). Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé et les progrès accomplis par l’entreprise

Saint-Gobain et Alcatel-CIT ont fait appel à des historiens pour retracer leur passé. Pour que les salariés soient mobilisés, pour qu’ils s’identifient à leur entreprise, ils doivent s’approprier son histoire.

Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les réunions de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques. Le recrutement apparaît comme un rite d’initiation, de passage. De plus en plus, les entreprises cherchent des candidats techniquement capables, mais surtout ayant des valeurs et des aspirations correspondant à la culture en place. Si cette procédure favorise l’intégration de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la mesure où celle-ci n’est pas contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un nouveau salarié peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques.

La culture regroupe également les symboles tels que le port de l’uniforme ou d’un badge qui permet de distinguer les membres de l’organisation de ceux qui lui sont extérieurs. De façon plus subtile, le langage apparaît comme le symbole le plus expressif de la culture. La mise en place d’un langage commun facilite la circulation de l’information, la communication sociale et la prise de décision. Ce langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire spécifique, mais également par les formulaires adoptés, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres écrits), ainsi que par les procédures de contrôle.

Ainsi, au siège social de Peugeot, les différences de statut hiérarchique sont marquées par l’utilisation systématique de " monsieur ", " madame " ou " vous ", signes de respects. Pour un cadre, le tutoiement est fait pour empiéter sur le territoire de l’autre et influencer ses décisions.

Le groupe l’Oréal est fier de sa culture. Selon sa direction, celle-ci regroupe quatre valeurs fondamentales : la qualité maximale (respect des clients) ; la passion du produit (défi de l’innovation) ; la culture de la performance et un climat d’harmonie humaine, qui passe par le respect de la différence. Un salarié doit connaître et épouser ces valeurs pour être " Oréalien ".

1.4 Comment se forme la culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun ayant ses caractéristiques propres. Le schéma ci-dessous présente les différentes sources contribuant à l’apparition et à l’évolution de la culture d’entreprise.

La personnalité des fondateurs est un mythe majeur (mythe d’origine). Dans le groupe IBM, la vision de T.J Watson Sr (son fondateur) est toujours une référence primordiale dans la conduite du groupe (le respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la vente). Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction de se croyances, de sa personnalité et de sa philosophie.

En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une même entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture professionnelle étant la culture au travail acquise dans une autre entreprise.

Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c’est à dire, les moments de gloire vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis.

En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.

Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son entreprise. S’il a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire évoluer. S’il échoue dans cette tentative, il sera marginalisé par le groupe (postes de voie de garage). Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne sera jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.

2. Culture d’entreprise et management

De plus en plus de domaines du management utilisent le concept de culture. Cependant, les entreprises ne s’intéressent pas à la culture pour elle-même mais travaillent sur la culture pour résoudre des problèmes concrets : problèmes de stratégie, de fusion, de mobilisation du personnel, de restructuration, voire de communication. La culture n’est qu’un moyen de mieux traiter ces problèmes.

2.1 L’activité de management

Trois aspects caractérisent l’activité de management : c’est une action concernant une collectivité, un groupe, et destinée à atteindre un résultat.

L’action de management ne se réduit pas à l’application de lois ou de modèles. Elle est basée sur les références et est le résultat de l’investissement personnel de celui qui la conduit. La culture a de l’intérêt pour le management si, et seulement si, elle permet d’accroître ses chances d’efficacité.

Pour piloter une activité, le management doit prendre en compte les personnes mais ce n’est pas suffisant car un groupe n’est pas que la somme des individus. La culture aide à comprendre la collectivité. Elle considère que toute collectivité se crée un patrimoine de références qui sont à la fois le résultat de son expérience et la référence pour traiter de futures situations. Mettre en évidence la culture, c’est clarifier la logique sous-jacente au fonctionnement d’un groupe humain. Associer la culture au management, c’est admettre que l’entreprise constitue une société humaine à part entière.

L’entreprise a une raison d’être, des objectifs, des contraintes et le management se consacre à leur réalisation. La culture constitue le niveau sous-jacent des règles et des systèmes de gestion. En effet, la réussite dans le management des personnes vient autant de la qualité du manager que de l’adéquation des systèmes de gestion du personnel.

La culture est aussi une source de comportement donc de performance parce qu’elle génère une certaine conception de l’activité de l’entreprise, de son métier ou de l’efficacité. Ainsi, dans sa définition, le management concerne une action collective et la culture semble être un produit de cette action collective.

2.2 Le besoin de références

Toute personne doit un jour dans sa vie clarifier les vrais principes qui guideront ses choix. Il en est de même pour les organisations : plus les problèmes rencontrés sont importants, plus les situations rencontrées sont nouvelles et plus le besoin de références se fait sentir.

Dans chacune de nos actions, nous utilisons le plus souvent inconsciemment des références. Ainsi, face à une situation donnée, chacun va apporter ses propres cadres de référence pour comprendre la réalité. On ne peut fonctionner sans les références car elles aident à analyser et à anticiper.

On peut cependant se poser la question de l’origine de ces références. Peut-on les créer ou faut-il aller les chercher quelque part ?

En tout cas, on est de plus en plus face à un besoin de références parce qu’elles sont à l’origine des comportements de chacun.

2.3 La culture en pratique

La culture a été abordée comme un facteur de performance. On en attend la mobilisation autour d’objectifs communs, généralement ceux de la direction générale, et des références génératrices de performances. On peut toutefois distinguer deux types de relation entre culture et pratique du management. D’une part, l’impact de la culture dans les problèmes quotidiens de management et d’autre part lors de situations plus spécifiques telles que les situations de changement.

Les principes :

Comme on a vu précédemment, la culture est sous-jacente. On suppose dans la culture l’existence de références sous-jacentes au fonctionnement de l’organisation. Le problème est donc de savoir comment elle intervient.

Il y a problème lorsque les règles sont inadaptées à la nouveauté des situations rencontrées. Ce que l’on peut attendre d’un opérateur dont les règles et procédures n’indiquent plus ce qu’il doit faire, c’est qu’il agisse selon d’autre références. Il peut aller les chercher dans son expérience personnelle, ou dans ce qu’il partage avec l’organisation. C’est là un des enjeux du management : faire en sorte que les références soient suffisamment claires pour intervenir. Quoi qu’il en soit, cela montre que dans tout l’appareillage de contrôle qui influence le comportement de l’individu, règles issues de l’entreprise et références issues de la culture interviennent.

Intégration de la culture dans le management :

Le schéma ci-dessous montre le management par rapport aux problèmes qu’il est censé résoudre.

L’interaction avec l’environnement ne concerne pas simplement les réactions de l’entreprise mais aussi les modifications engendrées. La stratégie, et le marketing entre autre peuvent répondre à ce problème. Développer la cohésion interne, c’est la capacité à travailler collectivement de manière efficace.

La culture apparaît dans le schéma car c’est un ensemble de référence intervenant dans le management. Elles sont dissociées de l’action du management car elles interviennent en amont des modes de perception et des compétences acquises. La flèche allant des problèmes vers la culture indique quant à elle que la résolution des problèmes va faire évoluer la culture. Cela souligne l’importance des expériences de l’organisation dans la construction de la culture.

Présence de la culture dans les fonctions :

Depuis quelques années, la plupart des fonctions prennent en compte la culture pour atteindre leurs objectifs.

La gestion du personnel touche à la manière dont l’entreprise traite ses employés. On peut s’attendre à y trouver des références qui imprègnent les comportements, les modes de fonctionnement et donc la culture. De plus, cette gestion s’attache à des choix et à des évaluations importantes. Un système d’appréciation ou de rémunération témoigne de la manière dont l’organisation prend en compte la personne et son activité. Enfin, le gestion du personnel traite de l’individu et des relations dans l’organisation. A la base de celle-ci se situent des représentations dont une partie découle de la culture.

Pour le contrôle de gestion, les liens entre cette activité et la culture se situent au niveau de la pratique car la fonction recouvre tout un système doté de structure et de relations. En s’intéressant à l’évaluation de l’activité de l’entreprise, le contrôle de gestion touche à ce qui la caractérise le plus. En ce sens, il tire de la culture des références parmi les plus permanentes de l’entreprise.

Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. D’une part, avec l’importance des symboles propres à l’entreprise qui apparaissent dans les transactions, c’est-à-dire les rites et traditions intervenants dans l’activité commerciale. D’autre part, dans le développement particulier des entreprises tournées vers le marché sous l’influence de leur fondateur : le passé oriente l’entreprise vers certaines formes du marketing.

En gestion de production, ce sont moins les outils qui changent que la façon de produire. L’intérêt de la culture est d’adapter les modes de gestion aux évolutions de l’activité.

Enfin, dans tout système d’information, le besoin de culture apparaît également. Il est utile pour comprendre et traiter les problèmes de mise en place de nouveaux systèmes. Cependant, la difficulté à analyser la culture limite fortement son implication dans cette fonction de l’entreprise.

3. La culture de Disneyland Paris

Les informations présentées ci-dessous proviennent de trois sources majeures : interviews auprès des salariés, observation et analyse du nombre important d’articles publiés dans la presse française.

Valeurs

• La qualité totale du service rendu.
• Le rêve, l’imaginaire, le spectacle.
• La courtoisie et la ponctualité des " cast members " (toute incorrection dans ce domaine peut être source de licenciement).

Mythes

• Walt Disney : mythe d’origine.
• Disney World : mythe de réussite.
• L’Amérique : mythe héroïque.
• La jeunesse éternelle : mythe de l’homme enfant.

Rites

• Le recrutement : premier rite initiatique. Trois entretiens sont prévus pour déceler les candidats parfaitement bilingues (voire trilingues) et ayant le profil correspondant aux valeurs du groupe. La brochure d’accueil donne le ton : " venez jouer le rôle de votre vie. Entrez dans le monde magique de Disney ". Le salaire d’un " cast member " débutant varie entre 6 000 et 7 000 francs bruts par mois. A cela s’ajoutent certains avantages en nature, tels que 20% de réduction sur les produits Disney.
• La formation : deuxième rite initiatique. Les nouveaux " cast members " suivent un stage à l’université Disney pendant lequel ils apprennent non seulement le nom du premier personnage de Disney, mais également comment sourire.
• Pour tous les " cast members ", y compris les cadres : se déguiser au moins une fois dans un personnage !
• Les managers quant à eux, suivent un stage de formation aux Etats-Unis.

Tabous

• Tout nouveau " cast member " reçoit une brochure de 13 pages, qui présente tous les " interdits " qui " vont à l’encontre de l’image Disney ". Par exemple, il est spécifié que " ni la décoloration, teinture, mèches ou balayage ne sont autorisés " ; pour les hommes, il faut impérativement le port des chaussures et chaussettes noires ? Ni barbe, ni moustache n’y sont admis. La taille des ongles, et des jupes, ainsi que la dimension des boucles d’oreilles y sont déterminées. Il est également conseillé l’utilisation d’un déodorant, et " le port de sous vêtements appropriés pendant le temps de travail ".

Symboles

• Mickey : symbole majeur de ce monde de " rêve ".
• " Disneylook " : l’uniforme, mais également toutes les recommandations des " interdits ".
• Le port des badges : pour les hôtes : badge avec les oreilles de Mickey ; pour les " cast members ", mention de leur prénom.
• Langage : directement importé des pratiques américaines : utilisation de prénom, tutoiement ; forte utilisation de l’anglais.

Conclusion

Pour conclure sur l’utilité de cette culture d’entreprise, des exemples et des avis de professionnels nous semblent plus adéquats que notre expérience très limitée de la vie en entreprise.

Le premier exemple est le cas de la société Marquet qui fabrique et commercialise des pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à flux tendu. Le climat social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès de façon autoritaire, à la japonaise.

Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise en considération est lors d’OPA qui consiste par la suite à la fusion de deux entreprises. Pour Jean-Marie Albertini, les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels événements. Selon lui, toute démarche d’acquisition d’une entreprise doit prévoir un audit financier et social.

Dans ce sens, on peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salariés des deux entreprises rejettent systématiquement tout changement des méthodes de travail préconisées par l’autre. C’est encore une fois un choc des cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise.

On ne peut pas dire si appliquer une culture à une entreprise est une bonne ou une mauvaise chose. Elle peut à la fois favoriser ou détériorer le climat social selon son utilisation. La culture peut en effet être bénéfique à la mobilisation du personnel et à son efficacité mais une culture forte et peu évolutive peut devenir une contrainte importante puisqu’elle rend difficile tout changement. L’important est qu’elle soit partagée par l’ensemble du personnel.

Bibliographie

Organisation et gestion des entreprises

Irène Foglierini - Carneiro

1996 Edition Aengde Dunod

Mini-manuel de l’expertise comptable

Irène Foglierini.

1997 Edition Aengde

Culture d’entreprise et Histoire

Alain Beltran - Michèle Ruffat

1991 Les éditions d’organisation université

Les différences culturelles dans le management

Geert Hofstede – Daniel Bollinger

1987 Les éditions d’organisations

Impliquer les personnes dans l’entreprise

M. Thévenet

1992 Editions Liaisons

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