Le choix d'un système d'information intégré, front et back-office, spécifique à cette activité, est arrêté.
Objectifs: proposer la même interface à tous les acteurs : internautes, télé opératrices, commerciaux.
Un appel d'offres organisé par le cabinet Valtech Axelboss aboutit à une short list de 4 sociétés. Entre temps, le consultant a élaboré un cahier des charges, en rapport avec le budget dégagé, lui-même calculé en fonction du chiffre d'affaires espéré.
Ce dernier recensait les processus front-office pour chacun des 3 canaux de vente (call center, Web, magasin),
ainsi que le back-office : gestion des fournisseurs, préparation et expédition des commandes, reporting.
Par ailleurs, Valtech a participé à la maîtrise d'ouvrage lors de la mise en oeuvre de la solution logicielle.
Ceitel a finalement été retenu. Le concept de briques logicielles, pour les achats, le front-office, l'interface, a séduit. Le système est facile à manier pour traiter les commandes dans toute la chaîne. Ceitel est également chargé d'intégrer son logiciel à l'architecture informatique. Valérie Di Cicco se dit satisfaite de son système, même si le nombre de transactions en ligne via le Web est encore faible.
Quant au chantier actuel, il consiste en la constitution d'une base de données marketing à partir des coordonnées des demandeurs du catalogue papier, ainsi que des internautes qui doivent s'enregistrer sur le site pour passer commande. Le BHV a déjà 9 000 clients.
Un changement de prestataire pour la logistique a eu lieu après la cession d'activités de Dilipack, remplacé par le service livraison du BHV et Chronopost.
Le BHV joue la transparence en faisant participer ses clients aux frais de livraison. Le BHV Médical estime à 3 ans le retour sur investissement de ce projet au budget inférieur à 150 000 euros. Mais il devrait surtout servir de test aux autres développements prévus par le distributeur spécialisé ( ex : le site bhvservices.com : "travaux à domicile", mise en relation bricoleurs / professionnels, commande de pièces détachées en ligne, actuellement à l'étude,…). Une manière de soigner un e-commerce plutôt mal en point.
Organisation :
Le mécanismes de commercialisation du matériel médical par le BHV repose sur 4 leviers:
1 : le web showroom qui présente quelques-unes des références les plus demandées (une centaine en stock). Des écrans et une liaison spécialisée (LS) permettent aux vendeurs de faire des démonstrations du site.
2 : un call center avec 3 télévendeurs, relayés par le centre d'appels d'Ivry-sur-Seine en cas de débordement. Les télé opérateurs de ce centre se contentent de prendre les appels et de les communiquer au BHV Médical.
3 : un site web transactionnel, avec paiement sécurisé et suivi de la commande. Un mail est systématiquement envoyé pour détailler les conditions de livraison.
4 : un catalogue papier de 1 653 références dont la nomenclature a été revue pour la moitié des articles, afin de devenir concurrentiel. (1° exemplaire en mai dernier, adressé à 13 000 professionnels de la santé et particuliers. Ces derniers représentent 40 % des visiteurs du showroom, 50 % des internautes, mais seulement 10 % des utilisateurs du téléphone).
Rôle du site
Les rubriques :
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BHV: Magasins, Horaires, Mon Magasin, Historique, Le BHV recrute, Le BHV médical, Rapports d'activité
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Pratique: Les Dossiers, Bricolo fiches, Brico design, Fiches déco, Calculatrices, Fiches Conseils, Guides d'achat, Commande de chèques cadeaux
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Cofinoga: Infos et promos, Mon compte, Mes S'Miles, Changement : - d'adresse - de nom - de banque
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Partenaires: CyberBricoleur, BHV Médical, BHV services, Cofinoga, Points Ciel, Vivavances, Lafayette voyages, Lafayette mariage
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Et aussi: des Catalogues, jeux (Exaventure et Mission Cléopatre), réductions et remises, points S'Miles, avantages carte, RDV avec les Ensembliers,…
Le site BHV.fr permet aux internautes de découvrir les activités de l'entreprise, ses produits et ses services et a permis de passer des commandes (ce qui n'est plus le cas aujourd'hui).
L'avantage du site est principalement de mieux connaître les clients, car ils peuvent remplir une fiche signalétique pour consulter leur compte Cofinoga. Ainsi, le BHV implémente son CRM et gagne en efficacité, et en réactivité: il peut cibler ses actions et affiner sa connaissance de ses clients, et ainsi, mieux répondre à leurs attentes.
C - La mise en place des SID
Présentation du partenariat Groupe Galeries Lafayette - IBM
Le groupe Galeries Lafayette a confié à IBM Global Services l'informatique de Cofinoga et de la branche Grands magasins.
L'enjeu : renforcer le rôle du système d'information dans la création de valeurs et conforter sa position comme acteur majeur grâce à de nouvelles formes de commerce.
Bénéfice client : prestations informatiques compétitives, coûts maîtrisés, renforcement de l'expertise métier de LaSer Informatique.
Une solution à 2 volets :
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Constitution d'une offre de service leader avec LaSer Informatique (Services IBM). Prise en charge de toute la chaîne informatique (conseil, développement, exploitation, production, maintenance) à travers la création d'une société commune à IBM et Laser, dédiée à cette activité.
L'alliance stratégique conclue le 29 juin 1999 comprend 2 volets :
Un contrat d'externalisation et la constitution d'une offre de services leader pour le commerce.
En faisant le choix de l'externalisation pour 2 de ses branches, le leader français de la distribution de centre-ville fait du système d'information un outil de compétitivité. De plus, le groupe donne une dynamique nouvelle à son activité de services en s'appuyant sur les technologies et méthodes développées par IBM pour le secteur de la distribution. Le pivot de cette alliance est LaSerInformatique, filiale de LASER, l'entité Services du groupe Galeries Lafayette.
Le contrat d'externalisation (1,1 milliard d'€), est le plus important jamais signé en France. Il concerne les systèmes d'information d'une grande partie du groupe Galeries Lafayette (Galeries Lafayette, Nouvelles Galeries, Cofinoga).
Il porte sur la gestion de toute la chaîne informatique : conseil, développement, infrastructures, exploitation, production et maintenance.
Une nouvelle société a été créée pour faciliter la mise en oeuvre du contrat : la SDDC (Service Delivery for Distribution Company), filiale commune de LASER et d'IBM Global Services, majoritairement détenue par IBM.
Les avantages de ces SID
Le traitement en toute sécurité des transactions en temps réel est vital pour 2 raisons majeures:
l'informatique est au cœur de la relation avec le consommateur et les volumes à traiter sont considérables ( front office, gestion des stocks, logistique, marketing direct, gestion des données clients,…).
Le leader mondial des services informatiques fournit la puissance informatique nécessaire au groupe, afin de renforcer le rôle du système d'information dans la création de valeurs et bénéficier d'un service d'un haut niveau de qualité associé à une parfaite maîtrise des coûts. En fédérant leurs savoir-faire, le groupe Galeries Lafayette et IBM Global Service reconnaissent les synergies à faire valoir entre la maîtrise des métiers de la distribution et la connaissance des technologies appliquées à ce secteur.
C'est l'objet du second volet de l'alliance : développer ensemble, sous la responsabilité de LaSer Informatique, des applications innovantes pour la distribution. Dans l'e-business en particulier.
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Présentation de Cofinoga
Fondée en 1968, Cofinoga commercialise des produits d'assurance et de prévoyance ainsi que des crédits à la consommation. Leader depuis 1990 sur le marché français des cartes privatives, Cofinoga est également fortement engagée à l'international.
Cofinoga gère simultanément les cartes de ses propres clients et celles d'autres enseignes telles que : Galeries Lafayette, BHV, Nouvelles Galeries, Casino, etc..
Avec 2200 collaborateurs, Cofinoga compte au total 5 millions de clients. Sa particularité est d'administrer et d'animer sa clientèle à distance.
L'organisation de Cofinoga
Depuis 1998, l'organisme de crédit, qui gère plus de 28 502 millions de francs d'encours, s'est structuré en 2 grands pôles (au total, 2 760 salariés dont 492 à l'international).
Objectif : coller plus étroitement aux attentes et à la culture de ses clients.
Le premier, dit "opérationnel" regroupe l'activité internationale, filiales et développement, d'une part. Et les activités France (gestion des partenariats, des crédits et des cartes), de l'autre.
Le marché français est organisé sous la forme de cinq business units, de véritables micro-entreprises qui disposent de tous les moyens nécessaires à la relation commerciale avec les partenaires et leurs clients.
Soit:
clientèle Galeries Lafayette, Nouvelles Galeries et magasins de centre-ville ;
clientèle BHV, Casino et enseignes spécialisées ;
clientèle cartes privatives mono-enseignes (Ford, Continent...) ;
gestion pour compte de tiers
et clientèle grand public acquise en direct (Médiatis : nouvelle marque dédiée au crédit en direct).
Le second, dit "corporate" rassemble les services finances, juridique, ressources humaines et communication, et la direction du marketing stratégique.
Le BVH fait partie du réseau Cofinoga, qui propose les avantages suivants :
Des offres nationales, avec la carte (gratuite), utilisable dans 25 000 magasins du réseau Cofinoga (réductions, facilités de paiement, récompenses, offres en avant première, service clientèle, des agences Cofinoga, 24h/24h : relevé de compte, situation au jour le jour...).
25 000 points de vente ( grandes enseignes françaises : BHV, Galeries Lafayette, Go Sport, Monoprix... et 4 000 commerçants).
Un site : cofinoga.fr (les meilleures offres hebdomadaires des magasins).
Choix de règlement : relevé mensuel précis des opérations (règlement immédiat, paiement en 3 fois ou étalement des dépenses).
Programme POINTS CIEL : Achats récompensés par des points fidélité (voyage ou offres catalogue,…).
Services : (financements complémentaires, 250 distributeurs de billets, produits d’assurance, abonnements magazines, club de vins et centre de réservation pour les voyages).
Fonctionnement : Paiement avec la carte en magasin, et consultation en ligne du compte (choix de règlement, relevé, suivi).
Le réseau :
Grands Magasins Galeries Lafayette Nouvelles Galeries BHV
Citymarchés Monoprix Lafayette Gourmet Inno
Shopping Alain Afflelou André Cdiscount.com Chaussland Comtesse du Barry Courir EuropaQuartz Go Sport New Man Nicolas Orcade-Minelli Pronuptia
Maison Atlas Chrétien Crozatier Fly Gédimat Jardiland Mr. Bricolage Pier Import Singer
TOTAL Fioul Premier TOTALGAZ
Hôtels - Restaurants Bistro Romain Cafétéria Casino Cafétéria Monoprix Hôtels/Restaurant Comfort, Quality et Clarion Autogrill et Côté France Taverne de Maître Kanter (1)
Services Déménageurs Bretons Domoservices Hair Club Interflora.fr Les Taxis Bleus (1) Télémarket.fr
Hypermarchés - Supermarchés Géant Petit Casino Supermarchés Casino
Auto - Moto ECF Géant Carburant PIAGGIO Point S Sécuritest (1) Speedy TOTAL
(stations-service)
Loisirs - Voyages Air France AVIS Carlson Wagonlit Travel Casino Vacances Galeries Lafayette
Voyages Géant Vacances Parc Asterix Péages d'autoroute Phox Pierre et Vacances Piximage SNCF Stations de ski Sunêlia Uship Vivacances.fr VVF vacances 150 golfs en France
Centres Commerciaux Belle Epine Cap Sud Cap 3000 Centre Bourse Créteil Soleil Evry 2 Parly 2 Rosny 2
86 Centres - Villes (3250 commerçants) dont 58 partenaires S'Miles (2382 commerçants).
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SID Cofinoga
Cofinoga est né en 1968 avec la carte privative des Nouvelles Galeries, dont il est à l'origine le département crédit. Progressivement, l'organisme met en place un système de relations clientèle dont l'objectif est d'apporter - au-delà des prestations de crédit - du service.
Elle développe à partir du milieu des années 1980 un savoir-faire partenarial (gestion de cartes pour comptes de tiers). Une compétence qu'il a pu acquérir grâce à sa maîtrise de la gestion à distance de clientèle, des bases de données (et du marketing direct), et de la gestion du risque.
Ces savoir-faire reposent sur 2 socles :
la technologie, support de traitement personnalisé de la relation client, et les hommes.
A - Présentation des SID
Afin d'optimiser l'utilisation des données de ses clients, Cofinoga a opté pour un progiciel, en orientant ses recherches vers une solution qui favorise une approche de marketing relationnel individualisé.
Le but est de développer la relation clients, en passant par un nouveau système sur la base de l'utilisation simultanée de segmentations, de scores et d'événements.
En terme de marketing opérationnel pour les programmes de fidélisation et les offres, le processus est basé sur l'accès à un datawarehouse central.
Tout d'abord, un datamart consacré aux porteurs de cartes également membres du programme de fidélisation a été mis en place sur un serveur dédié, sous Windows NT. Sa mise à jour hebdomadaire à partir du système d'information central est réalisée au moyen d'une application SAS. Le progiciel retenu, AIMS, est implanté sur 2 serveurs et plusieurs stations client. Un serveur NT/DB2 pour héberger la base de production marketing et opérer les traitements AIMS et un serveur NT/SQL Anywhere pour l'import des données de la base client vers la base de production Marketing.
Le programme de Marketing opérationnel géré par AIMS se compose de plusieurs types de campagnes :
• Campagnes de vente pluri-annuelles
• Campagnes événementielles basées sur des événements client.
Un programme de vente fixant des priorités stratégiques est déclenché pour tout événement significatif : souscription d'un nouveau service, anniversaire, perte de la carte, déménagement…
Actuellement, la chaîne CRM de l'entreprise est complètement automatisée, avec la distribution suivante de logiciels :
• Qualifications : AIMS
• Scoring : SAS
• Segmentation : Knowledge Seeker
• Gestion des campagnes : AIMS
• Marketing événementiel : AIMS
• Relation personnalisée : applications internes devant être transférées sous AIMS
Bénéfices :
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La capacité à concevoir et exécuter, tout au long de l'année, des campagnes très élaborées de développement de la valeur client
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L'instantanéité de la réponse à toute réaction ou demande client
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La pertinence de la gestion des priorités entre les différents types de campagnes : ventes additionnelle, ventes croisées, campagnes événementielles
4- La fiabilité et la simplicité d'emploi du système
Avec AIMS, Cofinoga peut offrir à ses clients, dans des délais très courts, des offres fortement personnalisées, (correspondance élevée aux besoins exprimés).
B - Les outils mis en place
Pour personnaliser chacun de ses 1,2 million de contacts mensuels et vendre plus efficacement, le centre d'appels de Cofinoga s'est doté de 3 outils étroitement interactifs :
Le CTI
Le couplage téléphonie-informatique (CTI) qui autorise un routage intelligent, un outil de gestion des contacts individuels optimise l'utilisation des informations commerciales par les attachés de clientèle, avec aussi une application de pilotage de l'action (suivi de l'atteinte des objectifs et programmation des ripostes en cas de dérive). Une révolution technologique qui bouleverse profondément le mode de management des équipes.
L'objectif est de traiter des masses de contacts avec un niveau de personnalisation élevé. Comment ? A partir de 1995, engagé dans une réorganisation centrée client, Cofinoga s'est orienté vers un couplage CTI, qui permet de gérer un haut niveau de personnalisation dans de bonnes conditions de productivité (1,2 million d'appels mensuels, 2/3 en entrant, 1/3 en sortant). Les métiers sont variés (gestion de clientèle à distance, gestion du crédit et du recouvrement, assurance et abonnements presse,…) et couvrent 150 entreprises.
90 % des appels au centre de Mérignac sont identifiés par France Télécom et peuvent être routés vers le SVI Lucent Technology.
60 % des appels entrants sont reconnus dans la base de données (5 millions de clients) :
Les appelants doivent alors saisir leur date de naissance pour confirmation.
Les "non reconnus" doivent saisir leur numéro de compte pour entrer dans le système.
Pour 35 % des appels (la quasi-totalité des enseignes en mai 1999), le CTI offre des fonctionnalités de pop-up (fiche client à l'écran) de transfert d'appels (voix et données), et de preview dialing (système Centenium).
Cofinoga travaille sur des modalités de routage beaucoup plus fines. (acheminer l'appel vers le même opérateur, spécialiser les attachés d'une enseigne par région / magasin, router un appel féminin vers un homme et vice versa,…). Un client mécontent, qui a déjà appelé pour résoudre un problème, peut être pris en priorité.
Outre les possibilités de routage intelligent, le CTI offre une qualité constante de l'accueil et rend les transferts plus rapides et efficaces. La présélection par le SVI est un petit peu plus longue, mais les clients apprécient cette nouvelle procédure d'accueil qui les rend actifs.
La GCI
L'attaché de clientèle peut anticiper grâce à la mise à disposition en temps réel d'information sur l'appelant, avec la Gestion des Contacts Individuels (GCI) (1997, 20 MF), qui permet de piloter des objectifs commerciaux et de gérer les relations clientèle. Les informations comprises dans la GCI permettent de reconnaître et de personnaliser les contacts.
Dans la base de données (2 millions de client), l'information est structurée en 5 rubriques :
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Synthèse commerciale (segmentation marketing maison : futu, primo, stabilo, nouvo),
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Contacts et raisons ( ex : perte de carte, non réception du relevé, taux de la carte, montant de la mensualité...).
Lors de la prospection commerciale, on se sert de ces informations. A partir d'une modélisation (comportement d'achat et actions de marketing direct en cours), l'outil propose des argumentaires. Mais les opportunités de vente sont rarement immédiates, d'où la nécessité de former les attachés (80 000 appels par mois), à "décoder les signaux faibles".
A partir de la technique des entretiens-découverte, la GCI permet de mener une démarche active de concrétisation, mais il faut d’abord qualifier le projet. Plus les informations sont nombreuses et précises, plus la relance sera aisée.
L'attaché de clientèle dispose d'une zone libre en bas de son écran, le bloc-notes, destinée à la consignation d'éléments qualitatifs, essentiels pour le ressenti de la relation. Nerf de la guerre en prospection, l'information est aussi capitale pour suivre l'évolution du risque-client. Revalider les données clés de la rubrique information générale permet parfois de déceler des changements. Un changement de situation (ex :divorce) sera consigné, via une codification, sur le risque attaché (indice de recouvrement de niveau 1, 2, 3 ou 4) au compte. Un problème de paiement peut être lié à un changement de situation professionnelle…
L'information est réactualisée, et les contacts (et interlocuteurs internes concernés) sont mémorisés afin de faciliter notamment la gestion des différends. Le système responsabilise les attachés de clientèle, et leur évite des relances difficiles (connaître la gestion de la réclamation du mois dernier avant d’entamer un argumentaire commercial…).
Le EIS
3° outil : l'EIS (Executive Information System, 1996).
Ce système est le cœur de la nouvelle organisation centrée clients, qui va progressivement se substituer à la structuration par métiers.
Depuis 98, l'unité de gestion "cartes privatives" utilise le système de pilotage (téléphonie, courrier, production commerciale et recouvrement), inspiré des systèmes de planification industrielle, avec une matrice qui croise prévisions de flux d'activité et ressources humaines. La planification est ainsi plus fine (à la demi-heure près), et fait gagner en productivité. En reliant objectifs, moyens et indicateurs de mesure, l'EIS permet aux managers de détecter les dérives (fonctionnalités d'aide à l'analyse en ligne des problèmes) et de réagir quasiment en direct pour rétablir la situation (plans d'actions).
Les délais de réaction varient selon le niveau hiérarchique : 1 à 5 jours pour un chargé de clientèle, une semaine à un mois pour son manager, 1 à 3 mois pour un responsable d'unité, de 3 à 12 mois pour un responsable de business unit.
Au niveau opérationnel, l'EIS fait passer d’une culture de reporting a posteriori à une culture en temps réel. L'application informatique comporte 10 familles d'indicateurs (2 en téléphonie). Soit la gestion quantitative des flux via le suivi du taux de prise et la qualité de service (répondre à 80 % des appels en moins de 20 secondes et garantir un temps moyen de traitement de l'appel inférieur à 30 % du temps moyen de communication).
Parmi les autres familles : des objectifs commerciaux par type de produit, la détection de projets (déceler des intentions d'achat sur appels entrants).
Objectif : garder une bonne pénétration commerciale, même quand le volume d'appels baisse.
5. Fonctionnalités de l'application – intérêts des SID :
1 : Mesurer l'atteinte des objectifs en temps réel:
(balanced scoreboards, key performance indicators).
Il est possible d'évaluer la contribution d'une équipe (7 à 12 membres au sein de l'unité cartes privatives) aux résultats de l'unité. Un indicateur vert signifie que celle-ci est plus performante que ses homologues. Le jaune est l'indice d'une situation à surveiller... et le rouge souligne une contribution inférieure à la moyenne. La même déclinaison peut être obtenue au niveau des participations individuelles par équipe.
2 : Génération d'alertes:
Détecter, via l'apparition d'indicateurs rouges, les éventuels problèmes.
3: Analyses des résultats:
Quelles hypothèses avancer si l'on s'aperçoit par exemple, que le nombre de projets détectés est quantitativement trop faible ?
En consultant son écran, le responsable d'équipe pourra étudier un certain nombre de pistes : Quel est le nombre de personnes affectées au téléphone ? Quel est le temps moyen de communication ? Quel est le temps de traitement de l'appel ? Si la cause du dérapage est liée à l'allongement du temps de communication (passage de 2 à 3 min), il faut en déterminer l'origine (problème de non-respect des plannings (salariés affectés au téléphone occupés à d'autres tâches), manque de compétence de l'opérateur, erreur dans un mailing...).
4 : Plan d'action / régulation:
Après élucidation des causes de la dérive, le manager simule, sur la base des prévisions de flux d'appels, un nouveau taux de prise pour rétablir la situation en fin de journée.
Ce qui débouche sur le plan d'action (« Pour retrouver un taux moyen de 94 % sur la journée, il faut affecter les ressources de façon à avoir un pourcentage de 96 % de midi à 19 heures »). La régulation peut se faire sur une ou plusieurs journées. Si le dérapage n'est pas endigué avec ces correctifs, on peut envisager de faire une campagne d'appels sortants qui viendra en retour renforcer un flux d'appels entrants trop faible.
Du reporting au management...
Au-delà des réactions techniques à chaud, la démarche corrective peut également déboucher sur des contrats de progrès individuels (indicateurs déclinés par équipe et au niveau du chargé de clientèle).
Exemple : un opérateur n'arrive pas à atteindre ses objectifs (individualisés en fonction de son niveau d'expérience) en détection de projets. Son responsable s'aperçoit qu'il est en difficulté sur un segment de clientèle donné. Sous la forme d'un plan d'action hebdomadaire, la formation comportera un volet théorique et une phase pratique - avec double écoute - au cours de laquelle on apprendra au chargé de clientèle à rebondir sur des mots clés.
Si un client appelle pour signaler son changement d'adresse, ce sera l'occasion de lui demander s'il a l'intention de faire des travaux et de rappeler les offres de financement maison...
Comment les chargés de clientèle vivent-ils cette surveillance de tous les instants?
Ce nouvel outil apporte une nouvelle culture de management, le but est de soutenir les équipiers dans l'atteinte de leurs objectifs par un coaching de proximité. En mettant à leur disposition un système de mesure de leurs performances, les responsables de l'organisme de crédit souhaitent responsabiliser davantage leurs opérateurs et ainsi les motiver.
Développements futurs de l'outil : relier l'EIS et l'Intranet individuel pour fournir des supports méthodologiques (argumentaires, formations... ) aux attachés de clientèle.
II La migration vers le online
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Historique du site et description
Site bhv .fr cf + haut
Le e-commerce
De la vente en ligne au consommateur final (B to C) au commerce entre entreprises (B to B), le e-commerce se rapporte surtout au commerce électronique sur Internet. La stratégie commerciale et les choix techniques découlent de la multiplicité de l'offre et de l'exigence croissante du client (ex : relation client).
Le site Cyberbricoleur.com
On y trouve des forums (bâtiment, décoration, électricité, micro-domotique, trucs et astuces, auto, loisirs, petites annonces, animaux,…),
un Club expert, un chat, un menu d'aide, des e-cards ("famille tatoofé"),
Une rubrique "Pratique": Recherche, Les FAQ, Les calculettes, Liens à visiter, Fiches conseils, Brico, Design, Bricolo, Mémos, Chacun son style, Livres utiles, Arena !, Goodies !, Salle de jeux !
Une rubrique "Partenaires": Système D, Tout faire au jardin, Electronique, Pratique, Interfaces PC, Micros & Robots, et le logo du BHV.
Le catalogue BHV (période du 23 novembre au 31 décembre 2002)
Il recense :
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La micro-informatique (ordinateurs, moniteurs, ordinateurs portables, imprimantes et scanners, périphériques, organiseurs, accessoires, logiciels, jeux vidéo,…)
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Téléphonie (mobiles, sans fil, fax,…)
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TV, hi-fi, vidéo, son et photo (caméscopes, appareils photos, TV, combinés, écrans LCD, grands écrans, DVD, home-cinéma, chaînes hi-fi, son,…).
De plus, la 1° page met en avant la carte BHV (facilités de paiement), et les services BHV (prix bas, choix et qualité, conseils de spécialistes, échange ou remboursement, facilités de paiement), la carte Cofinoga et les points S’miles.
http://www.groupegalerieslafayette.fr/actualite/v_groupe/27mai2002/27mai2002.html
Le groupe Galeries Lafayette :
Grands magasins (Galeries Lafayette et NouvellesGaleries avec 96 magasins),
Bazar de l'Hôtel de Ville BHV (avec 19 magasins),
« citymarchés » (Monoprix et Prisunic avec 309magasins),
LASER (Cofinoga, LaSerInformatique, e-LaSer)
C.A. ht 1999 : 5,6 milliards d'euros.
Effectifs : 36 135 personnes. (+ 283 personnes deLaSer Informatique et une cinquantaine de collaborateurs d'IBMGlobal Services, la SDDC sera totalement intégrée à IBM en 2004). Cette entité a vocation à être le prestataire privilégié de LaSerInformatique.
http://www.ceitel.fr/pages/presentation
